Встречи директора или менеджера с персоналом.
Можно предложить массу вариантов реализации данного метода: это и периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу; это и тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе»; это и проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана. В одну неделю принимается представитель, например, от официантов, в другую - от кухни ресторана и т.д. Представитель составляет перечень вопросов, предложений и т.п., которые следует обсудить с высшим руководством.
Ежемесячный опрос персонала.
Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.
Нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования обязательно должны сочетаться с материальными, так как без них они будут неэффективны. И здесь в плане решения задач управления персоналом важны не столько величины материальных поощрений, сколько организация их «зарабатывания». Поэтому предлагаемые ниже практические наработки заключаются именно в этом.
К материальным методам стимулирования мы отнесли:
Применение накопительных бонусов.
Бонусы начисляются за отдельные элементы хорошей работы с последующим поощрением. Может, например, применяться описанная выше таблица поощрительных и штрафных баллов. Данный метод рекомендуем сочетать с применением предыдущего метода.
Участие в прибыли.
Участие в прибылях используется как средство, способствующее сохранению социального мира внутри предприятия, и как фактор повышения заинтересованности в ее экономическом успехе. Суть метода заключается в разделе между рестораном и работниками дополнительной прибыли. Участие в прибылях может реализовываться в форме отложенных или текущих выплат. Форм может быть много и конкретно они определяются творческим подходом руководителей.
Данный метод обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники располагают своевременной и точной информацией о деятельности организации. В этих условиях работник реально почувствует, что система участия в прибылях действует только при реально получаемой прибыли. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации. В этом случае добросовестная работа тех, кто премируется по системе участия, будет соседствовать с прохладным отношением к труду тех работников, кто не получает указанных премий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате выполнения выпускной квалификационной работы был проведен анализ системы управления персоналом ресторана «Тинькофф» и определены мероприятия по ее совершенствованию.
В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, а именно:
· были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом организации;
· был проведён анализ системы управления персоналом ресторана «Тинькофф»;
· был предложен ряд рекомендаций по решению проблем и совершенствованию системы управления персоналом в ресторане «Тинькофф».
Несмотря на то, что ресторан функционирует на рынке достаточно давно, в области управления персоналом можно наблюдать:
- недостаточную четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом между менеджером по персоналу и руководителями подразделений;
- отсутствие участия менеджера по персоналу в процессе адаптации, обучения, планирования карьеры сотрудников;
- применение стандартной схемы проведения собеседования с соискателями (особенно на должность официанта).
- недостаточное внимание к личностным характеристикам соискателей (способности к выполнению тех или иных функций, черт характера, особенности внимания и памяти и т.п.), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;
- неэффективность деятельности по созданию внешнего резерва;
- не использования возможности качественного (личностного) роста работников, отсутствие разработки программ карьерного роста;
- отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников, выработки лояльности, «эмоциональной привязанности» к организации.
Все это в совокупности породило две большие проблемы в области управления персоналом:
· текучесть кадров;
· несовершенство организации системы управления персоналом.
С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.
С целью усовершенствования процесса подбора кадров было рекомендовано дополнить применяемую в ресторане технологию подбора рядом приемов:
- проведение структурированного собеседования при первичном отборе;
- внедрение психологических тестов;
- применение CASE – интервью;
- использование вопросов с «двойным дном» и «неудобных вопросов»;
- использование методов оценки правдивости соискателя;
- кратковременная стажировка соискателя.
С целью улучшения системы обучения и развития персонала и управления карьерой было рекомендовано:
- разработать и внедрить учебную программу ориентации и адаптации нового сотрудника;
- внедрить практику наставничества (стажерства);
- ежедневно проводить мини-тренинги;
- создать и поддерживать внешний кадровый резерв посредством обучения по типу наставничества;
- применять наглядные пособия;
- заблаговременно подбирать персонал кухни (поваров) в профильных учебных заведениях;
- проводить конкурсы для стимулирование самообучения и повышения мотивации и лояльности к организации.
С целью совершенствования методов оценки персонала рекомендуем:
- проводить аттестацию с использованием методику АТП (аттестационный письменный тест) и валидации;
- внедрить в практику проведения аттестаций Типовую форму решений аттестационной комиссии;
- создать эффективную систему контроля и оценки работы каждого сотрудника, которая может быть реализована посредством:
- разработки и внедрения «работающих» должностных инструкций;
- регулярных разъяснений содержания и необходимости пунктов инструкций, контроля знаний;
- внедрения и ведения таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций;
- регулярного проведения коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы;
- применения методики «Таинственный покупатель».
Также в практику управления персоналом рекомендуем внедрить современные методы мотивации и стимулирования сотрудников:
- подведение итогов работы;
- внедрение «Этического кодекса»;
- поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала;
- встречи директора или менеджера с персоналом;
- ежемесячный опрос персонала;
- применение разрядной сетки;
- формирование эмоциональной привязанности к организации;
- заключение недельных договоров с контактным персоналом;
- применение накопительных бонусов;
- участие персонала в прибыли.
По нашему мнению, предложенные мероприятия позволят свести текучесть кадров к минимуму и повысить эффективность системы управления персоналом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Постановление Совета Министров Правительства РФ от 13 апреля 1993 г. № 332 «Об утверждении правил производства и реализации продукции (услуг) общественного питания».
2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.
3. Агамирова Е. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе.- М.: Дашĸов и К, 2006.
4. Анцупов А. Социально-психологичесĸая оценĸа персонала.- М.: Юнити, 2006.
5. Базаров Т. Управление персоналом.– М.: Юнити, 2007.
6. Барановсĸий В. Официант-бармен. - Ростов н/Д: Изд-во «Фениĸс», 2008.
7. Белошапĸа М. Технология ресторанного обслуживания.- М.: Academia, 2007.
8. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие – М.: Гелан, 2001.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|