Основы командной разработки ПО

Разработка программного обеспечения – это групповой процесс. Большинство программных продуктов рождается в результате коллективных усилий. Люди являются одной из главных составляющих, необходимых для производства программного продукта. При организации работы программистов важно учитывать не только их технические навыки, но и взаимодействие между ними.

Существует две основные модели организации коллектива при разработке ПО:

– Иерархическая модель. определяет начальников и подчиненных, т.е – это структура с вертикальной формой управления (контроля) элементами, входящими в неё. Фактически это пирамида, каждым уровнем которой управляет более высокий уровень. Можно выделить следующие недостатки иерархической модели:

§ нехватка информации на различных уровнях;

§ невозможность учесть все особенности проекта;

§ отсутствие полноценной связи между всеми участниками проекта, так как вся информация идет в одном направлении – вверх по иерархии, к главному менеджеру;

§ трудность освоения новых технологий, необходимых при создании кроссплатформенных приложений;

§ сложность расстановки приоритетов.

– Модель проектной группы. В проектной группе предусматривается распределение обязанностей руководителя между членами коллектива. При этом за проект отвечает не один человек, а все члены группы — каждый за свой участок.

Можно выделить следующие недостатки модели группы:

§ разрозненная связь с внешними источниками информации;

§ несогласованное представление о разных сторонах проекта;

§ несогласованность личных планов членов группы;

§ отсутствие опыта, снижающее эффективность коллективной работы.

При разработке программного обеспечения выполняемые задачи распределяются по семи ролевым группам и шести ролям. Участники команды, выполняющие конкретную роль, должны рассматривать проект с точки зрения своей специализации и обладать необходимой квалификацией.

Рисунок 1 – Роли в модели проектной группы

Каждая ролевая группа выполняет свои задачи:

«Архитектура»

§ формулирует спецификацию решения и разрабатывает его архитектуру;

§ определяет структуру развертывания (внедрения) решения.

«Разработка»

§ определяет детали физического дизайна;

§ оценивает необходимые время и ресурсы на реализацию каждого элемента дизайна;

§ разрабатывает или контролирует разработку элементов;

§ подготавливает продукт к внедрению;

§ консультирует команду по технологическим вопросам.

«Тестирование»

§ обеспечивает обнаружение всех дефектов;

§ разрабатывает стратегию и планы тестирования;

§ осуществляет тестирование.

«Управление выпуском»

§ представляет интересы отделов поставки и обслуживания продукта;

§ организует снабжение проектной группы;

§ организует внедрение продукта;

§ вырабатывает компромиссы в управляемости и удобстве сопровождения продукта;

§ организует сопровождение и инфраструктуру поставки.

«Удовлетворение потребителя»

§ представляет интересы потребителя в команде;

§ организует работу с требованиями пользователя;

§ определяет компромиссы, относящиеся к удобству использования и потребительским качествам продукта;

§ определяет требования к системе помощи и её содержание;

§ разрабатывает учебные материалы и осуществляет обучение пользователей.

«Управление продуктом»

§ выступает в роли представителя заказчика;

§ организует работу с требованиями заказчика;

§ формирует ожидания заказчика;

§ формирует общее видение и рамки проекта;

§ определяет компромиссы между параметрами "возможности продукта / время / ресурсы";

§ организует маркетинг;

§ разрабатывает, поддерживает и исполняет план коммуникаций.

Влияние на успех группы такого важного фактора, как состав команды, выявили М. Белбин и его коллеги. Было проведено исследование нескольких сотен небольших групп в процессе их деятельности. Учёные определили, что поведение членов групп соответствует одной из девяти выделенных ими в ходе исследования ролей (Таблица 1).

Таблица 1 – Типология командных ролей М. Белбина

В равной степени важными для эффективной командной работы их можно считать лишь при условии, что они применяются в надлежащее время и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или к разработке проекта, обычно требуются инновационные идеи (т.е. нужен «мыслитель»). Затем возникает необходимость оценки того, как эти идеи могут быть претворены в практически выполнимые задачи (т.е. нужен «исполнитель»). Успех достигается при условии, что в команде есть хороший координатор («председатель»), задача которого - обеспечить наибольшую отдачу от членов команды в нужное время. Движущую силу и стимул команда обретает в лице энергичного «формирователя». Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает «исследователь ресурсов». Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главной цели, в составе команды должен быть «оценщик» (т.е. «эксперт»). Всевозможные трения и недоразумения между членами команды устраняются усилиями «коллективиста». Благодаря наличию «специалиста» команда имеет редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль «доводчика» состоит в том, чтобы не упустить из виду даже мельчайшие детали реализации всех намеченных планов.

Однако для успешной разработки программного обеспечения недостаточно просто распределить среди участников проектной команды роли и обязанности. Необходимо, чтобы все участники команды понимали и соблюдали следующие базовые принципы коллективной работы:

– Единое понимание целей проекта. Данное условие является важнейшим фактором успеха как при разработке ПО, так и при любой совместной деятельности. На начальных этапах работы каждый участник команды имеет собственное мнение и представление о продукте. Необходимо обсудить частные мнения и по итогам обсуждения выработать концепцию проекта – единый документ, который содержит:

§ описание возможностей продукта (что продукт позволяет сделать);

§ конкретизацию продукта (описание функциональных возможностей данной версии);

§ описание путей реализации проекта.

– Равенство, свободный обмен информацией, общая ответственность и четкие ролевые функции. В группе разработчиков важна каждая роль. Только такой подход позволяет наладить свободный обмен информацией между проектными группами и отдельными разработчиками и сформировать общую ответственность за качество продукта проекта.

– Ориентация на продукт и понимание целей заказчика, нацеленность на результат.

– Постоянное коллективное обучение. Обучение людей является одной из важнейших составляющих успеха проекта и всей компании. Постоянное коллективное обучение позволяет членам проектной группы извлекать пользу из отрицательного опыта сделанных ошибок, равно как и воспроизводить успехи, используя проверенные методы работы других людей. На разных этапах реализации проекта применяются следующие виды обучения:

§ обучение на опыте других проектов;

§ изучение методологии;

§ изучение технологий.

– Эффективное взаимодействие с внешними группами. Проектная группа должна эффективно взаимодействовать с внешними группами – с заказчиком, пользователями, другими разработчиками. За эффективность внешних взаимодействий отвечают менеджер проекта, менеджер продукта, специалист по внедрению и логистик. В их обязанности входят как внутренние, так и внешние контакты.

Можно выделить следующие этапы развития команды:

1. Первый этап – формирование (или шумиха) – характеризуется избытком энтузиазма. Люди должны преодолеть внутренние противоречия, переболеть конфликтами прежде, чем сформируется действительно спаянный коллектив. На этом этапе многое зависит от лидера: он должен четко поставить цели членам команды, верно определить их роли в проекте.

2. Второй этап – бурление (или неразбериха) – самый сложный и опасный период. Мотивация новизны уже исчезла, а сильные и глубокие стимулы у команды еще не появились. Неизбежные сложности или неудачи порождают конфликты, «поиск виновных». На этом этапе важно обеспечить открытую коммуникацию в команде – конфликты не следует прятать или разрубать. Споры необходимо разруливать – спокойно, терпеливо и тщательно.

3. Третий этап – становление. В команде растет доверие, люди начинают замечать в коллегах не только проблемные, но и сильные стороны. На смену битве амбиций приходит продуктивное сотрудничество. Четче становится разделение труда, исчезает дублирование функций. Лидер перестает находиться в состоянии постоянного аврала, работа по построению команды на этом этапе – уже не тушение пожара, а скрупулезный труд по отработке общих норм и правил.

4. Четвертый этап – отдача. Наконец-то можно получить дивиденды за потраченные усилия. Команда работает эффективно, высок командный дух, люди хорошо знают друг друга и умеют использовать сильные стороны коллег. Высок уровень доверия. Это лучший период для раскрытия индивидуальных талантов. Люди хотят и могут совершенствоваться, они более всего заинтересованы в профессиональном росте. Растет значение нематериальной мотивации сотрудников, а оценивать и поощрять материально лучше команду в целом. Если четвертый этап достигнут, значит, команда создавалась не зря.

Любая коллективная разработка программного обеспечения сталкивается с одними и теми же проблемами:

– групповая работа над кодом, документами;

– учет проблем, ошибок, требований;

– документирование, накопление и циркуляция (поиск, трансляция, агрегация) знаний компании;

– организация правильного тестирования.

Работа средств коллективной разработки основана на выполнении двух базовых функций:

– Ведение общей для всех разработчиков базы данных проекта, содержащей историю изменений в каждом файле проекта.

– Автоматизация следующих операций:

§ доступа к общей базе данных;

§ обработки конфликтующих версий файла;

§ именования различных версий файла;

§ ввода и сохранения комментариев к изменениям.

Методические рекомендации

Формирование рабочих коллективов и выбор программного проекта вещи взаимосвязанные. В данном курсе даётся возможность студентам сначала «собрать команду», а потом выбрать проект. Группы, работающие над проектом должны состоять из 3-5 человек. Группы менее 3 человек, не позволят студентам получить навыки коллективной работы над проектом. Группы более 5 человек требуют более сложной координации и допустимы для уже сложившихся творческих коллективов.

При формировании групп следует учитывать психологическую совместимость, входящих в них студентов. Задача преподавателя помочь студентам получить навыки конструктивной работы в коллективе. При формировании и утверждении групп следует избегать как существующих, так и потенциальных конфликтов внутри одной группы.

В сильные сформированные группы преподаватель может по собственному усмотрению добавить студента, не нашедшего группу самостоятельно. Студенты, не сумевшие сформировать группы, разделяются на группы преподавателем, либо вводятся в уже существующие группы.

Сформированные группы утверждаются преподавателем. Если преподаватель считает, что с точки зрения освоения практических навыков, предусмотренных программой ТРПО, данная группа малоэффективна, то он вправе расформировать или переформировать такую группу. Использовать данное право следует только в исключительных случаях, предварительно проконсультировавшись с лектором.

Студенты на основе своих личных предпочтений и желаний организуют рабочие команды. Следует выбирать тех людей, с которыми приятно и интересно работать. После выбора темы проекта рекомендуется распределить роли между участниками, договориться о способах взаимодействия, а так же определить количество часов в неделю, выделяемых на работу над проектом каждым участником. Данный момент является очень важным, поскольку одной из распространенных причин провала проекта является невыполнение рабо­чих обязательств одним или несколькими членами группы.

Следует определить схему и частоту проведения собраний. Встреча коллектива, совместно работающего над проектом должна проходить не реже одного раза в неделю. Собрание является точкой интеграции полученных результатов проекта и определения дальнейших действий проекта. На собрании обсуждаются и вырабатываются различные решения, касающиеся проекта. Например, распределение задач, определение приоритетов, назначение ответственных, изменение плана и т.п.

Рекомендуется следующая схема проведения собрания:

1. Руководитель проекта назначает секретаря и оглашает заранее подготовленную повестку собрания и краткий отчет о текущем состоянии проекта. (~5 минут).

2. Участники собрания вносят замечания. В результате формируется окончательная повестка собрания. (~5 минут).

3. Собрание идет согласно выработанной повестке. Заслушиваются отчеты разработчиков о проделанной работе, включая отчеты об исправлении замечаний, и выполняется анализ текущей документации и других артефактов. Обсуждаются и определяются дальнейшие направления и задачи. (~35–70 минут).

4. Подведение итогов. Распределение задач, назначение ответственных и т.п. (~10 минут).

Рекомендуется вести журнал собраний, в котором указывается дата встречи, обсуждаемые вопросы, принятые решения и т.п.

В случае недостаточности еженедельных собраний для командной работы разработчиков, команда может использовать дополнительное время. Например, это полезно на начальных этапах проекта в случае активной работы с заказчиком

Разработчики сочетают командную работу с индивидуальной. В процессе разработки каждому из разработчиков должны поручаться конкретные задачи для решения. Зоны ответственности, роли разработчиков и другие правила, регулирующие индивидуальную работу и ее сочетание с командной, фиксируются в плане проекта. Текущее распределение задач отражается в протоколах собраний и индивидуальных журналах разработчиков.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: