Уровней оценки эффективности обучения

Процесс сбора данных для подсчета ROI предусматривает составление каждым сотрудником своего плана действий и немедленное использование знаний и умений, которые он получил в процессе программы.

Таким образом, рассмотренная выше программа позволит руководству компании оценить, насколько эффективны были вложения в такой проект с экономической точки зрения, а собранные в процессе анкетирования сотрудников данные и результаты оценки руководителя методом «360 градусов» позволят определить, как полученные навыки были реализованы на практике.

САМОРАЗВИТИЕ ЛИЧНОСТИ КАК ФАКТОР

УСПЕШНОЙ КАРЬЕРЫ

К.Г. Кокая

Московский государственный университет

Имени М.В. Ломоносова

(Российская Федерация, г. Москва)

Обучение и развитие персонала в последние годы стали неотъемлемой частью организационных процессов в успешных компаниях. На обучение персонала выделялись колоссальные средства, специалисты HR-отделов разрабатывали серьезные программы, привлекались профессиональные тренеры извне. Но в условиях кризиса не у всех компаний осталась возможность выделять из своего бюджета деньги на обучение сотрудников. В силу этого на сегодняшний день вопрос о саморазвитии приобретает особую значимость для большого числа людей, планирующих свое успешное будущее, в частности, свою карьеру. Современные условия рынка трудовых ресурсов предъявляют высокие требования к персоналу, и зачастую знаний и умений, полученных в университете, может быть не достаточно. Сегодня особенно необходимо развивать как личностные качества, так и профессиональные.

Необходимость саморазвития персонала диктуется как интересами организации, так и индивидуальными потребностями персонала. Саморазвитие как фактор делового успеха связано с процессом приобретения новых знаний и развитием профессиональных навыков и личностных качеств.

Личность, ее самосовершенствование и саморазвитие играют существенную роль в процессе управления. Здесь особо важны два обстоятельства. Во-первых, среди множества качеств, черт, характеристик личности психология управления выявляет те, которые помогают успешно осуществлять управленческую деятельность. Во-вторых, рассматривая личность в процессе управления, психология не ограничивается только описанием, сравнительным анализом и констатацией фактов. В этой отрасли знаний имеется достаточно большой объем практических советов, рекомендаций и «рецептов», позволяющих руководителю любого ранга и с любым исходным уровнем управленческих способностей развивать в себе качества лидера (3, с. 608).

Индивидуальное развитие начинают с анализа возможностей, которыми располагает человек. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий. Саморазвитие – это непрерывный процесс. Как показали проведенные многочисленные исследования, идеи индивидуального развития сопутствуют успеху в управлении. Индивидуальное развитие зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений (1).

Человек, попадая в конкретную организацию, будет стремиться к самореализации в рамках этой организации. Идеальный вариант этих отношений, когда цели человека и цели деятельности организации совпадают. Управление процессом саморазвития и самореализации заключается в правильной постановке целей, к которым стремится человек. Каждый человек принимает для себя решение саморазвиваться, то есть реализовать свои цели, при этом он должен исходить из имеющихся материальных и финансовых возможностей, которые ему предоставляет общество (организации), родители и, конечно, того временного ресурса, который у него имеется.

Важной характеристикой менеджера является умение управлять собой, саморазвитием, другими людьми, объектами и процессами. Кроме того, менеджер должен уметь управлять саморегулятивными механизмами внутри себя и на этой основе прогнозировать развитие своей структуры личности. Он должен уметь саморазвиваться за счет своих устойчивых свойств. К таким свойствам саморазвития и самовоспитания можно отнести: внимательность, волю, оптимизм, уравновешенность, самообладание и др.

В системе самовоспитания важно развивать духовные способности. К ним можно отнести: расширение самосознания, гармонизацию личности, развитие воображения, духовную мотивацию, внутреннюю активность.

Саморазвитие менеджера – это процесс осознанного целенаправленного развития себя как руководителя, который включает самостоятельное совершенствование своих знаний, умений, личностных и функциональных качеств, компетенции в целом, обеспечивающих эффективность профессиональной деятельности. Профессиональное саморазвитие – это не массовое и вовсе не типичное явление, потому что не все обладают качествами, которые необходимы для целенаправленной работы над собой.

Итак, развитие личности менеджера происходит благодаря разнообразию видов его деятельности и взаимодействию с другими людьми. Но наиболее активно оно происходит тогда, когда профессионализм дополняется целенаправленным саморазвитием. Саморазвитие характеризуется не только постоянным получением знаний, но и способностью воспользоваться полученными знаниями на практике. Менеджеру необходимо правильно оценивать свои слабые и сильные стороны, постоянно развивать свои профессиональные, личностные и деловые качества. Автор книги «Как уцелеть среди акул» Харви Маккей рассматривает и описывает жизнь и карьеру знаменитых людей, а в конце своей работы выводит формулу успешности, которая выглядит следующим образом: УПОРСТВО + ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ + СОСРЕДОТОЧЕНИЕ УСИЛИЙ = УСПЕХ (2, с. 256). Формула действительно проста, но для достижения каждой её составляющей требуются огромная работа над собой.

Литература

1. Алиев В.Г. Управление деловой карьерой // http://www.elitarium.ru.

2. Маккей Х.Б. Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо – Мн.: Попурри, 2008.

3. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004.

Особенности управления талантами

В современных организациях

Э.А. Нишанбаева

Московский государственный университет

Имени М.В. Ломоносова

(Российская Федерация, г. Москва)

Служба исследований интернет-журнала «LeadershipIQ.com» выявила, что работники делятся на две категории: первая категория – это те, кто постоянно совершенствуются, самостоятельно проводят мониторинг рынка труда, находятся в поиске новых возможностей; вторая категория людей отличается пассивностью, такие работники начинают проявлять активность только в том случае, когда находятся на грани потери работы или когда вовсе теряют ее (8). Обычно в список активных работников входят талантливые и уверенные в себе люди, так как в основном эта категория людей находится в поисках новых идей и возможностей для самореализации. В современном мире лидеры передовых организаций приходят к пониманию того, что активные работники являются важнейшим ресурсом организации, их талант составляет основу человеческого капитала компании. Оказывается, что организации, которые когда-то управляли физическими активами (землей, фабриками и т.д.) с помощью методов, проверенных временем, и обладая доверием, которое приходит с опытом и знаниями, передаваемыми от поколения к поколению, в настоящее время меньше занимаются управлением таким типом активов, а больше – ликвидными активами (идеями, знанием, людьми и талантами). Как известно, на протяжении истории основной человеческий капитал использовался для выполнения физического труда. В течение веков небольшая образованная элита занимала позиции власти и лидерства. Был небольшой спрос на работников умственного труда, потому что благосостояние и процветание обеспечивалось использованием физических ресурсов и недорого стоящих, имеющихся в изобилии, доступных трудовых ресурсов.

Ныне мы живем в мире информационной экономики, которую приводят в действие нематериальные активы, которые стали известны как человеческий капитал. Единственный способ создать человеческий капитал – формировать и развивать трудовые ресурсы. Каждая организация, большая и маленькая, имеет свои уникальные трудовые ресурсы. В центре трудовых ресурсов – механизм, который приводит в движение человеческий капитал, являющийся проявлением системы управления талантом в организации. Когда механизм приведения человеческого капитала в действие находится в рабочем состоянии и настроен на свое окружение, у организации есть возможности для поддержания своего роста, развития инноваций и достижения конкурентных преимуществ. Топливом для двигателя человеческого капитала в настоящее время признается талант, который становится стратегическим природным ресурсом. Чтобы организация могла расти и процветать, такой ресурс должен постоянно поступать в достаточном количестве в организацию и должен прибывать в нужное место и в нужное время. Он должен приносить доход на инвестиции, которые организации вкладывают, чтобы создать инновации и конкурентное преимущество.

Профессор В.К. Нусратуллин в своей книге «Актуальные проблемы социально-экономического развития России в изменяющемся мире» пишет, что источником прибыли в неравновесной теории является не труд, а интеллект общества, что труд является лишь средством реализации интеллекта человека. Получается, что бурный рост экономики инициировался вовсе не энергоресурсами, а стратегическим природным ресурсом, или интеллектуальным ресурсом под названием талант (1).

За последние 50 лет коэффициент интеллекта в большинстве развитых стран постоянно возрастал. Можно предположить, что развитие глобальной экономики вызвано, главным образом, ростом интеллекта у человечества. Глобальная экономика приводит к тому, что крупные компании стали агрессивно конкурировать за таланты.

В настоящее время существует масса интерпретаций термина «талант». Например, «Национальная социологическая энциклопедия» определяет так: «талант – (от греч. talanton, англ. talent; нем. talent) – выдающиеся способности, высокая степень одаренности в какой-либо области» (9). Л.Е. Балашов дает философское определение таланта и подчеркивает, что «таланты, во-первых, развивают то, что создается гениями и, во-вторых, подготавливают почву для появления новых гениев. Иными словами, талант – творец нового, но это новое – детализация и конкретизация того, что уже создано гением или намек, провозвестник того, что будет создано гением». Таланты, по его мнению, это «творческие эволюционеры, субъекты творческой эволюции» (3).

В данной статье термин «талант» рассматривается как неосязаемый актив, способность творить и прогрессировать в той или иной области; определённые умения, которые раскрываются с приобретением навыка и опыта у человека. Таланту как ключевой характеристике человеческих ресурсов в последние годы уделяют особое внимание как теоретики, так и практики. Президент РФ Дмитрий Медведев в послании Федеральному Собранию Российской Федерации признает, что главным богатством нации и основным ресурсом прогрессивного развития является интеллектуальная энергия и творческая сила, то есть талант (4). Действительно, научные исследования показывают, что основная производительная сила экономики кроется не в средствах производства, а интеллекте и знаниях, и это давно стало прописной истиной в развитых странах.

На десятой годовой глобальной встрече первых должностных лиц компании «Прайсвотерхаускуперс» было отмечено что «глобальная война за таланты идет жестоко и сильно обостряется. Глобальные компании перешагнули на следующую ступень – в стадию, где человеческий капитал высоко ценится. <...> Люди в преуспевающих глобальных организациях ценятся как богатый источник таланта, компетенции и <...> являются критическими элементами успешности любой компании» (10). Множество нерешенных кадровых вопросов, не позволяющих выполнить бизнес-задачи, поставленные перед компаниями, дали толчок к признанию стратегической роли управления талантами.

Майкл Армстронг определяет понятие «управление талантами» как «применение интегрированной совокупности видов деятельности, направленных на то, чтобы организация привлекала, удерживала, мотивировала и продвигала талантливых сотрудников, в которых она нуждается сейчас и в будущем» (2). Несмотря на то, что «управление талантами» – относительно новое понятие, оно уже занимает в менеджменте важное место. К примеру, партнеры компании «Bersin & Associates» отмечают, что «управление талантами является бизнес-проблемой, нежели проблемой работников управления человеческими ресурсами» (7).

Действительно, эффективное управление талантами:

· увеличивает стоимость компании;

· смягчает бизнес-риски;

· стимулирует продуктивность рабочей силы;

· способствует инновациям.

Управление талантами сегодня понимается как использование координированного подхода в области рекрутмента, профессионального и карьерного развития в рамках управления качеством. Оно предполагает рекрутмент именно того человеческого ресурса, который, по всей вероятности, будет преуспевать в компании, а компания предоставит ему интересную работу, предложит релевантное развитие, коучинг, поддержку и, в конечном счете, дифференцирует денежное вознаграждение на почве продемонстрированной результативности труда.

Еще одна особенность управления талантами – это работа с выпускниками ведущих ВУЗов на основе определения их талантов при рекрутинге в компанию. В России же управление талантами, зачастую, ассоциируется с работой с кадровым резервом, предполагающей формирование «пула запасных специалистов», отбор умных сотрудников в резерв с намерением назначить их на руководящие должности. Однако, управление талантами не ограничивается особыми подходами к рекрутменту и работой с кадровым резервом. Оно предполагает также реализацию интегрированных стратегий и систем, созданных для оптимизации привлечения, развития и удержания людей, навыки которых соответствуют текущим и будущим потребностям компании. Целью управления талантами является выявление таланта у сотрудников и применение их наилучшим для сотрудника и компании образом. Практически внедрение технологий управления талантами является бизнес-процессом с приличными вложениями и потенциальной рентабельностью, то есть соотношением высоких рисков с ожидаемой прибылью.

Особую роль в привлечении и удержании талантливого персонала играет руководитель компании: значительную часть успешности и эффективности системы управлении талантами определяют образование, опыт и компетенции управленца. Доктор Роланд Смит, консультант компании «Бейкер и Макензи» подчеркивает, что «одним из основных критических ролей руководителя является его умение правильно оркестровать таланты в организации и развивать их» (6). Руководитель, который олицетворяет умение, приверженность и личную вовлеченность в процесс развития таланта, рационально использует и максимизирует человеческий капитал. Он может гордо носить звание умелого управленца талантами.

Потерять талантливого работника для компании однозначно разрушительно, так как организация несет непродуктивные расходы средств, которые вкладывает в таланты. Но человеческий ресурс не является легкоуправляемым, и очень часто действия работника непредсказуемы. В этой связи каждая организация разрабатывает свою систему управления талантами, пытается по-своему удержать работников, в особенности тех, кто подает большие надежды и в кого инвестированы активы компании.

К сожалению, руководителям не всегда удается умело управлять талантами. Американским экспертом Марком Мерфи в своих исследованиях 100 тыс. руководителей различных компаний, было выявлено, что многие руководители допускают серьезные ошибки, которые могут сводить к нулю все усилия компании в области удержания талантливых сотрудников. Неправильные решения руководителей причиняют много вреда для компании и даже пагубно влияют на имидж и репутацию организации в целом.

Анализируя ошибки руководителей в области управления талантами, можно сформулировать следующие рекомендации по работе с талантливыми сотрудниками.

Когда речь идет о талантах, руководителям нельзя относиться ко всем сотрудникам одинаково (5), так как такое отношение чревато негативными последствиями. Каждый талант по-своему уникален и требует особого отношения.

Хороший руководитель должен уметь выделять талант среди всей массы сотрудников и управлять им.

Каждый человек уникален, и каждый побуждается различными мотиваторами. Однако банальная ошибка, которую допускают многие руководители – это стимулирование всех «под одну гребенку». Мы должны понимать, что не существует универсального магического мотиватора для таланта.

Опыт показывает, что требуется серьезная борьба с существующими у многих руководителей стереотипами, заключающимися в убеждении, что они имеют право решать судьбу своих сотрудников. В наши дни каждый имеет право самостоятельно принимать решение, где работать и развиваться. Талантливому человеку особенно свойственно идти неординарными, а иногда и сложными путями. Таланты любят разнообразие, не любят, когда ими руководят, не желают выполнять монотонные работы. Поэтому задача дальновидного руководителя – создать таким людям условия, в которых они могут полностью раскрыть свой потенциал. Ведь талантливый работник – мечта любого руководителя, так как воплощение удачной идеи может «кормить» компанию много лет.

Когда функционирует система управления талантами, люди находят для себя возможности карьерного роста, соответствующие их потребностям баланса между работой и личной жизнью, организация увеличивает свою стоимость. Для всех организаций, независимо от того, государственные они или частные, правительственные, военные или академические, управление талантами следует рассматривать как стратегический вызов, а не как тактическую проблему. Управление талантами – это составляющая номер один в успешной работе организации, более значимая, чем деньги, доля на рынке или результаты прошлой деятельности команды управления. Стоимость предприятия непосредственно связана с его успехом в управлении кадровым потенциалом и ростом человеческого капитала как актива.

Литература

1. Актуальные проблемы социально-экономического развития России в изменяющемся мире / Под ред. Г.М. Залозной, С.А. Соловьева. – Оренбург: Издат. центр ОГАУ, 2006. – С. 49–53.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М., 2009.

3. Балашов Л. Практическая философия. – М.: МЗ Пресс, 2001.

4. Послание Президента Российской Федерации Федеральному Собранию от 5 ноября 2008 года // http: // www.consultant.ru/online/ba-se/?req=doc;base=law;n=81294.

5. Murphy M., Murphy A. Cutting-edge strategies for keeping your best people, 2005.

6. Center for creative leadership // www.ccl.ru.

7. High Impact. Talent Management Research. – Bersin & Associates, May 2007.

8. http: // www.leadershipiq.com/services/employee-surveys.

9. http://voluntary.ru.

10. Price Waterhouse Coopers 10th Annual Global CEO Survey.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: