Терминаторная организационная культура

Как управленческий феномен

Г.В. Черняева

Московский государственный университет

Имени М.В. Ломоносова

(Российская Федерация, г. Москва)

Несмотря на нераспространенность, понятие «терминаторная организационная культура» описывает вполне распространенное в российском менеджменте явление – формирование в организации таких ценностей, отношений и технологий управления персоналом, которые приводят к усреднению способностей персонала, сдерживанию его инициативности, креативности и энтузиазма. Возможно, у данного феномена в России есть весьма объективные социально-психологические корни: общеизвестны и достаточно подробно описаны в художественной и научной литературе избыточная «творческость» на фоне недостаточной дисциплинированности и оперативности россиян. Слишком последовательная борьба с этой «наследственностью» может приводить к уничтожению «всего живого» в организации. Терминаторный менеджмент приводит к формированию такой атмосферы в организации, при которой компетентные и творческие работники либо увольняются, либо не демонстрируют свои профессиональные качества в полной мере.

В современных организациях терминаторная организационная культура имеет тенденцию к развитию и доминированию в следующих условиях:

· в условиях социально-политических и экономических кризисов, когда организации вынуждены «выживать»;

· в условиях резкого обострения конкуренции на рынке;

· в случаях, когда в организации стиль руководителя-терминатора начинает преобладать и приветствоваться ключевыми руководителями организации;

· в условиях преобладания застойных процессов во внешней и внутренней среде организации.

Так, анализируя причины неблагополучия многих российских организаций в предперестроечный период, Е.И. Комаров сделал вывод: «в нынешних терминаторных социально-экономических условиях какая-то часть предприятий и организаций стали неблагополучными прежде всего потому, что очень хорошо «пригрели» малокомпетентных и некомпетентных работников и «заморозили» компетентных. Это конкуренция между более компетентными и малокомпетентными людьми» (2). Развитие атмосферы некомпетентности или «умеренной», «дозированной» компетентности влечет за собой стагнацию во всех направлениях деятельности организации, которая затем через первичные (продукты труда) и вторичные (способы деятельности) артефакты транслируется в будущее организации.

Особую актуальность и остроту звучания данная проблематика приобретает в условиях кардинальных перестроек и системных кризисов, когда объективные и субъективные факторы действуют одновременно и усиливают друг друга: обострение конкуренции, фактические и мнимые страхи, стремление упредить финансовые потери заставляют руководителей и сотрудников организаций пересматривать организационные и личные ценности, устоявшиеся стили взаимоотношений и принципы работы, поступаясь порой интересами дела в пользу личных целей выживания.

Наиболее значимую роль в процессе формирования терминаторной организационной культуры играют руководители организации, поэтому «антитерминаторный» контроль целесообразно осуществлять, начиная именно с высшего звена управления организацией – с распознавания руководителей-терминаторов.

Руководитель-терминатор демонстрирует следующие тенденции поведения:

· отрицательное отношение к переменам в организации; очевидные опасения, как бы не стало хуже; акцент на стабилизацию деятельности и процессов в организации; ориентация на избегание неудач;

· ориентация на индивидуальное принятие решений; замедленное принятие решений и использование тактики проволочек в ситуациях неопределенности, риска и ответственности;

· поддержка некомпетентных работников как своей персональной «группы поддержки»; настраивание некомпетентных работников против компетентных; боязнь компетентных сотрудников, рассмотрение их как конкурентов, стремящихся занять его место;

· прием на работу новых сотрудников на основании преимущественно личных симпатий к претенденту; рассмотрение профессионализма, личных достижений, опыта работы как вторичных, неглавных характеристик претендентов на вакансии и сотрудников;

· допущение проявлений собственной некомпетентности (при этом немалая часть ответственности за последствия некомпетентных решений перекладывается на подчиненных); отсутствие заботы о создании своего профессионального авторитета посредством роста профессиональной компетентности;

· нечеткое формулирование целей и задач; слабое несвоевременное информирование персонала, использование информации в манипулятивных целях;

· сворачивание творческих процессов, обсуждений, дискуссий в организации; стремление уволить эффективных, профессионально грамотных, высоко образованных сотрудников вследствие недоверия и страха перед их активностью, высокой самооценкой и уверенностью в себе;

· видение своей главной задачи в принуждении работников к труду; развитие системы мотивации наказаниями; частое применение санкций к работникам;

· поддержка в подразделении отношений иерархии, подчинения, личной преданности руководителю;

· развитие микрополитических отношений в организации.

В.А. Розанова описывает некоторые приемы, приводящие к формированию терминаторной организационной культуры, подчеркивая, что «наиболее часто употребляемыми средствами избавиться от компетентных работников служат психологические приемы воздействия на личность. Например, руководитель-терминатор «оттесняет» компетентного сотрудника от важных задач, принижает его способности и личностные свойства, пытается вовлечь его в интриги, склоки и т.п. Применяются ими также некоторые социально-психологические средства, например, доносы, подсиживания, развитие зависти у других работников, распространение порочащих слухов и других неблаговидных действий, которые в своей совокупности достигают поставленной цели, «уничтожая» личность компетентного работника» (3, с. 44).

Терминаторная организационная культура является своего рода антиподом инновационной организационная культуры – особого типа культуры, нацеленной на поддержку нововведений в профессиональной деятельности, в интенсивном функционировании коммуникативных систем и динамичных систем управления, в оптимизации инфраструктуры и жизнедеятельности организации. Инновационная организационная культура, как правило, опирается на подбор и поддержку определенного типа личности – инновационной (новаторской) личности. Понятие инновационной личности введено Э. Хагеном, который рассматривал формирование инновационной личности как необходимое условие распространения предпринимательства и роста капитала. По мнению Э. Хагена, для инновационной личности характерны:

· неукротимая любознательность;

· стремление к новизне, творчеству;

· стремление управлять действительностью;

· упорный поиск основных регуляторов действительности с целью воздействия на нее и контроля за ее процессами;

· принятие на себя ответственности за «плохие» стороны и проблемы действительности;

· поиск лучших решений, настойчивость в изменении мира;

· откровенность и терпимость к подчиненным;

· поддержка стремления подчиненных к новациям, оригинальности (1, с. 74–75).

Для инновационной организационная культуры характерно преобладание руководителей двух типов – руководитель-организатор и руководитель-инноватор. Для руководителя-инноваторахарактерны:

· положительное отношение к переменам в организации; готовность к рискам в целях выполнения задач организации; ориентация на успех и эффективность деятельности; акцент на достижении новых результатов;

· четкая постановка целей и задач; полное и своевременное информирование персонала; своевременное и ответственное принятие решений с учетом мнений специалистов;

· ставка на компетентных, творческих, инициативных сотрудников, поддержка и активное сотрудничество с ними; прием на работу сотрудников на основании высокой профессиональной и деловой компетентности, а также личных достижений претендента;

· создание условий для профессионального развития сотрудников; недоверие к некомпетентным работникам; создание атмосферы нетерпимости к некомпетентности; стремление увольнять неэффективных, профессионально неграмотных, необразованных сотрудников, которые не демонстрируют готовности к изменениям и развитию;

· недопущение проявлений собственной некомпетентности; тенденция к постоянному профессионально-личностному совершенствованию, в том числе – на основе консультаций со специалистами высокого уровня; постоянная забота о поддержании и повышении своего профессионального авторитета, который используется для конструктивного влияния на сотрудников;

· обеспечение участия работников в творческих процессах в организации;

· поощрение успешной деятельности сотрудников; развитие мотивации достижений; применение развернутой системы материальной и моральной мотивации персонала;

· поддержка в подразделении отношений открытости, доверия и сотрудничества.

Своевременное распознавание терминаторной культуры и тенденций терминаторного руководства позволяет если не предотвращать, то минимизировать последствия терминаторной культуры, параллельно с этим подготавливается почва и формируется готовность персонала организации к формированию инновационной организационной культуры.

Литература

1. Карпова Ю.А. Введение в социологию инноватики: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2004.

2. Комаров Е.И. Терминаторный менеджмент как искусство уничтожения компетентных работников // Управление персоналом. – 1996. – № 12 (6).

3. Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: