КАК ФАКТОР УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Е.В. Дементьева

Московский государственный университет

Имени М.В. Ломоносова

(Российская Федерация, г. Москва)

Поскольку руководитель играет ведущую роль в экономической и социальной жизни организации, то проблема построения имиджа руководителя, использования его в управлении организационными процессами в трудовом коллективе и формировании здорового социально-психологического климата становится одной из наиболее важных и актуальных на сегодняшний день. Руководитель должен учитывать тот факт, что на фоне экономических преобразований в стране закладываются основы новых трудовых отношений. На первое место по влиянию на долгосрочный успех компании выходит человеческий фактор, так как работники все больше начинают осознавать себя личностью в трудовом процессе. Главной ценностью организации становятся не материальные, не финансовые, а человеческие ресурсы, поскольку хорошо обученный, мотивированный, организованный персонал определяет судьбу организации и помогает ей выживать в ожесточенной конкурентной борьбе.

Существует множество подходов к определению понятия «имидж руководителя». Например, А.Ю. Панасюк считает, что «имидж – это продукт многогранной деятельности человека, деятельности в самом широком смысле этого слова, внешнее проявление которой находит свое выражение как в идеальных продуктах, так и в овеществленных» (4, с. 111). По мнению Т.С. Кабаченко, «деловой имидж – это то представление, которое вы создаете сами о себе как внешнее отражение вашей личности и как показатель ваших деловых и чисто человеческих качеств» (2, с. 8). А.Б. Зверинцев, специализирующийся на разработке коммуникативных технологий, под имиджем понимает «относительно устойчивое представление о каком – либо объекте» (1, с. 45). Большинство авторов сходятся во мнении, что имидж руководителя – это целостный образ руководителя, созданный с учетом факторов внешней и внутренней среды и имеющий определенную структуру и целевую направленность, сформировавшийся в сознании подчиненных и общественности и ассоциирующийся с индивидуальностью личности.

Добиться эффективного управления персоналом возможно при наличии должного делового имиджа руководителя, то есть «того положительного представления, которое в глазах окружающих человек создает о себе сам и которое выступает как внешнее отражение его личности и показатель управленческих и человеческих качеств» (2, с. 5). Для обеспечения этого необходимо обладать целым набором качеств, определяющих структуру имиджа руководителя.

По мнению Е.Б. Перелыгиной, разработавшей психологическую модель имиджа руководителя, все характеристики личности руководителя можно распределить по пяти «лучам»: персональные, личностные характеристики; социальные характеристики; нравственные качества; интеллектуальные характеристики; лидерские характеристики (5, с. 45).

По мнению Г. Почепцова, составляющими частями имиджа являются имиджевые характеристики, которые он условно разделяет по следующим направлениям: «биологические, коммуникативные, социальные, мифологические, профессиональные, контекстные» (3, с. 127).

Учитывая мнение многих авторов, можно выделить основные составляющие имиджа руководителя:

· нравственные качества,

· волевые качества,

· деловые качества и организаторские способности,

· квалификационные качества,

· коммуникативные качества.

Руководитель должен заботиться о создании такого имиджа, который будет способствовать эффективному управлению персоналом. Для этого необходимо целенаправленно совершенствовать свои личностные и профессиональные качества посредством: саморазвития и самообучения; разработки индивидуальной программы повышения квалификации; разработки модели имиджа; участия в индивидуальных и корпоративных тренингах, участия в работе научно-практических конференций и семинаров; использования экспертных оценок и других методов. Руководитель также должен уметь своевременно выявлять несоответствие имиджевых характеристик требованиям профессиональной управленческой деятельности. Для этого необходимо:

· формировать имидж с учетом ожиданий подчиненных и целей организации;

· самостоятельно отслеживать современные тенденции в конкретном типе управленческой деятельности;

· регулярно проводить опросы подчиненных;

· своевременно корректировать свой имидж в соответствии с адекватным организационной ситуации стилем управленческой деятельности и социально-психологическими особенностями персонала.

Литература

1. Зверинцев А.Б.Формирование имиджа. – СПб.: Питер, 1997.

2. Кабаченко Т.С.Психология управления. – М.: Педагогическое общество России, 2001.

3. Кондратьев Е.В., Абрамов Р.Н.Связи с общественностью. – М.: Академический Проект, 2007.

4. Панасюк А.Ю. Вам нужен имиджмейкер? Или о том, как создавать свой имидж. – М.: Дело, 2001.

5. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа.– М.: Аспект-Пресс, 2002.

Сегментация рынка труда

В построении стратегии найма организации

С.В. Доронина

Московский государственный университет

Имени М.В. Ломоносова

(Российская Федерация, г. Москва)

Несмотря на достаточную развитость системы управления персоналом в России, многие руководители используют управленческие технологии не вполне рационально. Современные российские организации зачастую весьма непоследовательны в претворении в жизнь своей стратегии. Особенно четко это видно на примере процесса набора персонала. Стратегическое планирование для любой организации является основой существования и развития: оно задает внутреннюю структуру, определяет основные цели и задачи, стратегии завоевания рынка. Безусловно, от проектирования системы распределения труда в организации во многом зависит ее функционирование, но следующий за этим шаг обеспечения трудовыми ресурсами «наполняет» данную систему реальным потенциалом для реализации стратегических целей и бизнес-планов компании.

Практика отечественных предприятий демонстрирует хаотичный и недостаточно обоснованный характер отбора трудовых ресурсов: сотрудники если и принимаются на должности в соответствии с требованиями по владению определенными знаниями и навыками, то отнюдь не из числа соискателей в конкретно выделенных этой организацией группах на рынке труда. Практически каждая компания осуществляет поиск и набор персонала со всего рынка, а не со своего «целевого» сегмента. Таким образом, можно говорить как минимум о расходовании лишних денежных средств на охват рекламой и предложением «чужих» соискателей (не нужных данной организации даже потенциально), а как максимум – об отсутствии стратегии в области найма, завоевания рынка труда и маркетинга персонала.

Нельзя однозначно утверждать, что компании осуществляют набор персонала необдуманно: вакантные позиции так или иначе подразумевают определенное ранжирование по уровню образования, наличию опыта и дополнительных навыков. Но в большинстве случаев, практика набора персонала свидетельствует об отсутствии стратегического планировании, идущего изнутри организации, тщательно продуманного и полномасштабного, объединяющего всю структуру и политику компании в единое целое. Ориентация организаций на какую-либо часть рынка труда фактически не заметна.

Решением проблемы выработки стратегии в области найма персонала может выступать сегментация рынка труда, то есть определение потенциального, а затем и целевого сегмента на рынке рабочей силы. Первый представляет собой сегмент рынка, на котором выражают спрос работодатели и конкретизируют свое предложение наемные работники. Рынок делится на отдельные сегменты, каждый из которых характеризуется схожими потребностями со стороны потребителей, аналогичными свойствами рабочей силы или однотипным поведением наемных работников, а также готовностью и возможностью совершения найма рабочей силы. Сходные совокупности образуют целевые рынки, определив и удовлетворив которые, организация решает вопрос взаимно эффективного для работников и работодателей найма (5).

Сущность процесса сегментации рынка труда заключается в процессе разделения предложения и спроса на рабочую силу на субрынки, группы, сегменты, отличающиеся различными характеристиками и правилами поведения, исходя из особенностей каждой категории работников. Эти группы выражают совокупности, одинаково реагирующие на один и тот же побудительный мотив занятости. Таким образом, сегментация наемных работников по широкому спектру критериев позволяет организации конкретно оценивать текущее состояние и перспективы развития рынка по каждой категории работников, ранжировать финансовые затраты при проведении политики найма, а также обосновывать стратегию найма и дальнейшего развития персонала.

Такое исследование и четкое маркетинговое планирование позволяют увязывать политику в области найма персонала с общими целями организации, ее миссией и видением себя на рынке труда, соотносить свои желания с возможностями и в конечном итоге создавать пошаговую стратегию по всем вопросам управления персоналом. Полное и ясное представление о существующих на рынке труда наемных работниках, а также о том, какие группы из них являются наиболее подходящими для организации в целом и каждого конкретного места в отдельности, способствует созданию внутри организации системы, подчиненной единой логике (начиная с планирования потребности в рабочей силе, разработки политики привлечения ее в организацию, маркетинга персонала и заканчивая его высвобождением).

Конечно, нельзя абсолютизировать роль сегментации рынка труда как единственно значимой технологии в формировании стратегии организации, но, исходя из положения, что персонал является особо значимым ресурсом для любой компании, планирование, распределение и управление этим ресурсом очень во многом определяет успех и эффективность ее деятельности. Сегодня широкое распространение имеет идея двойственности современного рынка труда, на котором функционируют, по крайней мере, два не конкурирующих друг с другом рынка рабочей силы, или два сегмента единого рынка рабочей силы (2). Наиболее упрощенная формула этой сегментации – наличие двух независимых друг от друга рынков рабочей силы, основанных на профессионально-квалификационном делении занятых. Это предполагает разделение рынка труда на два сектора: первичный и вторичный. Критериями распределения работников по секторам служат уровень квалификации работника и сложность его замены для работодателя. Но таких критериев может быть несоизмеримо больше, и они могут (и, по мнению автора, должны) быть более индивидуальными для каждой отдельной организации. Также как заполнение вакантных мест происходит не слепо, а, исходя из определенных данной компанией для данного рабочего места требований, сегментирование рынка труда должно происходить осознанно и обоснованно. Исходной базой для него должна стать стратегия, задающая стержень всей организации, ее миссия и изначально сформулированная цель работы. А затем, с учетом сформировавшегося представления относительно персонала, соответствующего и подкрепляющего эту стратегию, сегментация задаст вектор формирования, уточнения, развития стратегии по конкретным направлениям – планирования, найма, обучения персонала и т.д.

Таким образом, сегментация рынка труда формируется под воздействием стратегии организации. Одновременно она (сегментация) непосредственно влияет на формирование стратегии, создает основу для конкретизации политики организации в области планирования, привлечения, найма персонала.

Литература

1. Белокрылова О.С., Заиченко А.А. Занятость и рынок труда в переходной экономике: теория и практика. – Ростов-на-Дону, 1998.

2. Булатов А.С. Экономика. Учебник для вузов. – М., 2005.

3. Зайцева Т.В. Модель управления человеческими ресурсами организации // Вестник Московского университета. – Серия 21. Управление (государство и общество). – 2007. – № 2.

4. Томилов В.В., Семеркова Л.Н. Маркетинг рабочей силы. – М., 2004.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: