Сделай Сам Свою Работу на 5

Учитывайте, что часть работ может быть передана на аутсорсинг (выполнена за плату не наемными работниками, а сторонними фирмами по договору).

Планирование трудовых ресурсов осуществляется путем определения потребностей в рабочих, ИТР и служащих по категориям. Для этих целей составляется штатное расписание для рабочих и служащих отдельно.

Другим методом определения потребности в основном производственном персонале является его расчет исходя из уровня выработки и объема производственной программы. При расчете численности проводятся сначала ориентировочные расчеты с учетом фонда времени и выполнения норм выработки. Отдельно рассчитывается численность вспомогательных рабочих, подсобных рабочих и других категорий рабочих. Численность ИТР, служащих и других категорий управленческого персонала определяется по штатному расписанию.

Определение потребностей в рабочих, ИТР и служащих позволяет осуществить расчет фонда заработной платы по отдельным подразделениям предприятия, категориям работников. В некоторых случаях фонд заработной платы может быть определен как произведение доходов по всем или отдельным видам деятельности предприятия на принятый норматив затрат заработной платы на 1 рубль доходов с учетом нормативов, ограничений и налогов.

Инвестиции делаются в конкретных людей, а не в документ (бизнес-план). Поэтому в плане производства следует уделить особое внимание персоналу предприятия (если проект предполагает большую численность персонала, то в бизнес-плане можно выделить отдельный пункт, который может называться «Персонал предприятия» или «Управленческий персонал» - в зависимости от того, какой блок вопросов необходимо раскрыть). В этом разделе необходимо объяснить, каким образом организована руководящая группа, описать основную роль каждого её члена. Резонно обратить внимание как на сильные, так и на слабые стороны руководящей группы, привести данные об их возможностях и опыте, основных достижениях – всё то, что даст возможность судить об их способности добиться намеченных в бизнес-плане целей.

В этом же разделе необходимо привести организационную структуру вашего предприятия, которая четко покажет, кто и чем будет заниматься, схему подчиненности и взаимодействия всех служб, координации и контроля их деятельности.

 

Описание финансовой составляющей проекта

 

Финансовая составляющая проекта отражает прежде всего интересы инициаторов проекта, однако должна учитывать и интересы прочих ключевых участников.

 

Задание 12. Опишите все потоки платежей и доходов предприятия (затратную и доходную части бизнес-модели) по отдельности. В качестве подсказки используйте построенный ранее производственный план.

 

Структура издержек дает ключ к описанию расходной части бизнес-плана, потоки поступления доходов – показывают, где и за счет чего будут появляться необходимые средства.

Любой проект предполагает следующие виды расходов:

1. Разовые расходы по созданию и запуску проекта (приобретение имущества, необходимого для функционирования бизнеса – основных фондов, создание товарно-материальных запасов – оборотных фондов).

2. Регулярные расходы, не зависящие от объемов производства (так называемые постоянные расходы).

3. Расходы, размер которых определяется исключительно объемами производства: если производство ведется, то расходы есть, если нет – то нет (так называемые переменные расходы).

Доходы проекта возникают в результате реализации как производимой продукции (оказываемых услуг), так и в результате реализации по остаточной стоимости всего имущественного комплекса предприятия по окончании проекта. Фактически, такая продажа бизнеса при достижении горизонта планирования является довольно редким явлением, однако даже если предполагается дальнейшее функционирование предприятия, определение возможного дохода от такой сделки важно с позиции оценки эффективности бизнес-проекта: в процессе ведения бизнеса может создаваться либо прибыль, либо новая стоимость бизнеса (заключающаяся в росте стоимости бизнеса). Вопросы оценки стоимости действующего предприятия как имущественного комплекса очень сложны, поскольку должны учитывать множество факторов (рыночную стоимость имущества, прибыльность бизнеса, отлаженность бизнес-процессов, и др.), в связи с чем этот раздел в теории бизнес-планирования не рассматривается.

Планирование бизнеса, а соответственно и все финансовые расчеты, ведутся на срок 3-5 лет. Для малого бизнеса горизонт планирования обычно равен три года, для средних и крупных предприятий – от 5 до 10 лет. Этот срок определяется исходя из интересов инвесторов и сумм вложений, а также должен учитывать природу проекта. Так, крупный инвестиционный проект по созданию предприятия с многомиллиардными оборотами не может окупиться за малый срок, да и инвесторами скорее всего станут не частные лица. А создание малого предприятия и затрат потребует небольших, и окупиться способно гораздо быстрее.

На практике можно встретить два варианта проработки финансового плана. В первом варианте бизнес-проект рассматривается «в чистом виде», как есть. Это целесообразно делать для вновь создаваемых предприятий, а также в некоторых случаях расширения малого бизнеса (когда внутри действующего бизнеса создается новое, слабо взаимосвязанное с существующим бизнесом направление). Второй вариант предполагает проведение полноценного финансового анализа действующего бизнеса, а также определение влияния на него реализации проекта. В этом случае финансовый план может включать в себя два раздела – «с проектом» и «без проекта».

Рассмотрим составление финансового плана бизнес-проекта без учета взаимного влияния планируемого и существующего бизнеса: этот вариант проще для понимания и нередко используется предпринимателями и инвесторами, по крайней мере в качестве первоначальной точки отсчета.

Финансовый раздел бизнес-плана должен содержать как минимум две наиболее важные формы:

· Отчет о движении наличности (кеш-фло, cashflow);

· Отчет о прибылях и убытках.

Отчет о движении наличности необходим для уточнения потребности в финансировании проекта. Примеры построения отчета о движении наличности вновь создаваемых предприятий хорошо проработаны в бизнес-курсе для руководителя малого предприятия по учету и отчетности в малом бизнесе Т.Н. Беликовой [3].

Задание 13. Постройте отчет о движении наличности, описывающий по каждому периоду наличие средств на его начало (наличие средств на начало нулевого периода равно сумме собственных средств, вкладываемых инициатором проекта в бизнес; для существующего бизнеса – его стоимость плюс сумма инвестиций за счет собственных средств), доходы, расходы и наличие средств на конец периода (эта сумма для любого периода переносится на начало следующего периода). Если наличие средств становится равным нулю или отрицательной величиной, проект требует привлечения дополнительных средств для финансирования проекта. Поскольку многие из способов привлечения средств связаны не только с притоком наличности, но и её оттоком (например, кредит предполагает не только поступление средств, но и последующую уплату процентов за пользование кредитом и погашение основной части долга), целесообразно определить возможность привлечения несколько большей суммы средств и условия такого привлечения, после чего снова пересчитать поток наличности проекта. Он не должен содержать отрицательных значений.

В ходе построения отчета о движении наличности следует избегать ситуации, называемой «кассовым разрывом». Эта проблема случается, когда предприятие планирует все свои платежи производить за счет поступлений того же периода, но если в отдельно взятом периоде деньги от покупателей ещё не пришли, а платежи за поставляемые ресурсы уже необходимо произвести, предприятие оказывается в неприятной ситуации: денег в достаточном количестве на счете может не оказаться. Хотя в целом, если рассматривать этот период, можно сделать вывод, что сумма наличности в нем должна только увеличиться.

Для недопущения кассовых разрывов рекомендуется планировать расходы периода на его начало, а доходы – на начало следующего периода.

Кроме выявления вероятных кассовых разрывов, прогнозирование потоков денежных средств (кэш-фло) позволяет инициатору проекта определить время, когда из бизнеса будет возможно изъять денежные средства без ущерба для реализации проекта (например, чтобы потратить их на удовлетворение своих личных потребностей), а также возможный размер этих изъятий. Вывод денег из бизнеса сверх этой суммы опять же будет способствовать формированию кассового разрыва, напряженному финансовому плану, сокращению резервов и росту рисков утраты платежеспособности.

При отражении в финансовом разделе бизнес-плана денежных потоков, генерируемых проектом, как правило приводится дисконтирование (приведение денежных потоков в сопоставимый вид – например, представление каждого из них на определенную дату, в качестве которой чаще всего выступает день начала реализации проекта). Дисконтирование позволяет учесть разную стоимость денег во времени (тот факт, что рубль, который у вас есть в наличии сегодня, более ценен, чем рубль, который появится через год).

Задание 14. Выполните дисконтирование итогового денежного потока проекта (денежного потока, учитывающего по каждому периоду все его поступления и выплаты). Для этого рассчитайте для каждого периода проекта соответствующую ей ставку дисконтирования и умножьте на неё номинальный денежный поток за этот период.

 

Резюме бизнес-плана

 

Любой бизнес-план всегда начинается с кратких выводов по проекту, содержащихся в резюме. Этот раздел пишется в самую последнюю очередь, но именно он должен быть самым первым разделом бизнес-плана. Выводы должны быть краткими – не более 1 – 2 страниц. Резюме – это самостоятельный документ, так как в нем содержатся основные положения всего бизнес-плана. Это будет единственная часть, которую будут читать большинство потенциальных инвесторов, поэтому резюме предназначено им и должно содержать следующую информацию:

· Размер заемных средств, для какой цели предполагается их привлечь;

· Предполагаемые сроки поступления кредита и его погашения, порядок выплат;

· Кто ещё собирается инвестировать в проект;

· Размер собственных средств;

· Показатели эффективности проекта.

Краткие выводы по проекту должны быть убедительными, их задача – дать читателю возможность быстро понять базовые идеи и перспективы вашего бизнеса и решить, стоит ли тратить дополнительное время на чтение вашего проекта. Следовательно, цель этого раздела – заинтересовать и даже «соблазнить» потенциального читателя.

Резюме – это суть предложения, результат уже написанного бизнес-плана. В нем предельно просто и лаконично должна быть изложена сущность бизнеса: что вы собираетесь делать, чем ваш будущий продукт (услуга) будет отличаться от продукции конкурентов и почему потребители заинтересуются им, каких затрат потребует реализация проекта и каковы источники их получения. Здесь обязательно приводится информация об объемах будущих продаж, выручке, прибыли, уровне рентабельности и, наконец, срок, в течение которого вы сможете гарантированно вернуть все заемные средства, а также срок окупаемости капитальных вложений.

Резюме оформляется после того как бизнес-план полностью подготовлен, все его разделы просчитаны, а в его деталях наблюдается полная ясность.

 



©2015- 2017 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.