Анализ чувствительности проекта

Анализ чувствительности — это направленный процесс варьирования ключевых предположений при прогнозировании денежных потоков с целью определить влияние, которое они могут оказывать на проектируемую выгоду. Первый важ­ный шаг при проведении анализа чувствительности — это выбор варьируемых переменных. Как правило, чем больше или ненадежнее переменная, тем более важным становится для нее анализ чувствительности.

Анализ чувствительности призван для определения зависимости, насколько сильно изменится эффективность проекта при определенном изменении одного из ис­ходных параметров проекта. Чем сильнее эта зависимость, тем выше риск реализации проекта. Иначе говоря, незначительное отклоне­ние от первоначального замысла окажет серьезное влияние на ус­пех всего проекта. Анализ чувствительности включает наибо­лее вероятный и наихудший сценарии.

Анализ чувствительности проекта применяется в двух слу­чаях:

1. Для определения факторов, в наибольшей степени оказываю­щих влияние на результаты проекта. Решение подобной задачи имеет следующую последовательность:

· определяются наиболее значимые факторы,

· определяется их наиболее вероятное (базовое) значение,

· рассчитывается показатель NPV при базовых значениях,

· один из факторов изменяется в определенных пределах и рас­считывается NPV при каждом новом значении этого фактора,

· предыдущий шаг повторяется для каждого фактора,

· все необходимые расчеты сводятся в таблицу,

· сравнивается чувствительность проекта к каждому фактору и определяются важнейшие из них.

Среди факторов, подлежащих рассмотрению, могут быть: про­должительность инвестиционной фазы, цена единицы продукции, объем продаж, плата за заемные средства, стоимость сырья, нало­ги и другие.

В результате проведения расчетов определяются факторы, имею­щие наибольшее влияние на NPV проекта. Знание таких факторов позволит во время принять дополнительные меры, уменьшающие вероятность наступления нежелательных событий.

2. Для сравнительного анализа проектов. Здесь рассматривает­ся вопрос: "Как повлияет изменение трудно прогнозируемых факто­ров на эффективность проекта?"

При использовании анализа чувствительности и вероятно­стном оценивании нужно соблюдать определенную предосто­рожность. Избегайте того, чтобы у вас появилось ошибочное чувство уверенности в составленном прогнозе денежных по­токов, основанное на том, что вы якобы проанализировали много сценариев. Как и большинство ситуаций в нашей жиз­ни, анализ инвестиций требует взвешенного подхода.

Реализация этого метода предусматривает разработку так называемых сценариев развития проекта в базовом и наиболее опасных вариантах для каких-либо участников проекта.

По каждому сценарию исследуется, как будет действовать в соответствующих организационно-экономических условиях организационно-экономичный механизм реализации проекта, каковы при этом будут доходы, потери и показатели эф­фективности у отдельных участников, государства и населения. Вли­яние факторов риска на норму дисконта не учитывается (хотя бы потому, что норма дисконта устанавливается исходя из наибольшей стоимости денег для предприятия).

Проект считается устойчивым и эффективным, если во всех рассмотренных ситуациях интересы участников соблюдаются, а воз­можные неблагоприятные последствия устраняются за счет создан­ных запасов и резервов или возмещаются страховыми выплатами.

Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована по­казателями предельного уровня объемов производства, цен произ­водимой продукции и других параметров проекта.

Контрольные вопросы

1) С какой целью выполняется анализ чувствительности проекта?

2) Какие сценарии включает в себя анализ чувствительности?

3) Какова последовательность определения и анализа факторов, оказывающих влияние на результаты проекта?

РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА КАК ПРАКТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Рекомендации по самостоятельной разработке студентом проекта

Создание и дальнейшее функционирование предприятия, а также реализация любого другого проекта, невозможны без предварительного планирования. Бизнес-план, содержащий описание ключевых процессов и ресурсов, основных материальных и финансовых потоков, позволяет не только предвидеть возможные неприятности, но и своевременно принять меры по их предотвращению. Поэтому его разработкой занимаются не только начинающие предприниматели, делающие свои первые шаги в бизнесе, но и высокопоставленные руководители крупных предприятий с многомиллионными оборотами.

Предлагаемый раздел ориентирован на краткое ознакомление с теорией с последующим выполнением ряда задач, составляющих основу и суть бизнес-планирования на предприятиях в первую очередь малого бизнеса, особенностью которых является небольшой размер и преобладание предприятий, применяющих упрощенную систему налогообложения. В связи с этим здесь не рассматриваются особенности бизнес-планирования, связанные с оптимизацией налогообложения, учетной политикой предприятия и амортизацией имущества.

Работа предполагает последовательное выполнение всех заданий. Разделы приложения не отражают структуры готового бизнес-плана по следующим причинам:

1. На сегодняшний день не существует универсальной структуры бизнес-плана, поскольку каждый бизнес-план должен наиболее полно соответствовать поставленным перед ним задачам, при этом какие-то разделы должны быть рассмотрены более детально, тогда как другие – могут быть опущены.

2. Важнее отразить логику разработки бизнес-плана, а не структуру готового продукта.

Бизнес-план является важным документом, он служит трем основным целям:

· Дает заинтересованному лицу ответ на вопрос, стоит ли участвовать в проекте (например, вкладывать средства в данный инвестиционный проект, если речь идет об инвесторе);

· Служит источником информации для лиц, непосредственно реализующих проект, о том, на что те могут рассчитывать;

· Банк при принятии решения о выдаче кредита получает от заемщика исчерпывающую информацию о существующем бизнесе и его развитии после получения кредита.

Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

· Определить конкретные направления деятельности фирмы;

· Выявить целевые рынки и определить место фирмы на этих рынках;

· Сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;

· Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии, уточнить их полномочия;

· Выбрать товары и услуги, которые могут быть предложены фирмой потребителям, уточнить их параметры (цена, качество, сервис и т.п.);

· Оценить производственные и торговые издержки по созданию и реализации товаров;

· Выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

· Определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

· Оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

· Предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать реализации бизнес-плана.

Бизнес-план помогает предпринимателю дать ответы на следующие вопросы:

· Какой вид продукции или какое новое дело выбрать для выхода на отечественный и зарубежный рынок;

· Каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги и как он будет изменяться со временем;

· Какие ресурсы и в каких количествах потребуются для организации бизнес-проекта;

· Сколько будут стоить необходимые ресурсы и где найти их надежных поставщиков;

· Каковы будут издержки на организацию производства и реализацию продукции и услуг на соответствующих рынках;

· Какой может быть рыночная цена на данную продукцию и как на нее повлияют конкуренты;

· Какими могут быть общие подходы и как их следует распределять между всеми участниками бизнес-проекта;

· Каковы будут показатели эффективности производства, и как их можно повысить.

Независимо от того, кому (предпринимателю, акционерам, внешним инвесторам, стратегическим партнерам, банкирам) предназначается бизнес-план, главными принципами при его разработке должны быть:

· Честность перед собой и перед другими людьми (в бизнес-плане нельзя приукрашивать возможные выгоды или преуменьшать затраты и потери);

· Здоровый пессимизм (если проект реализуем в худших условиях, то в более благоприятных – тем более);

· Комплексность (в бизнес-плане должны быть рассмотрены все аспекты бизнеса, способные повлиять на реализацию проекта);

· Краткость (бизнес-план должен содержать всю важную информацию, но не более того!)

Объем бизнес-плана определяется целями его разработки (детальный план может занимать 500 страниц и более, бизнес-план начинающего предпринимателя может поместиться и на 15-20 страницах).

Бизнес-план включает в себя множество разделов, и порой случается, что проработав какой-то из них, приходится возвращаться к предыдущим, вносить в них изменения. Занимаясь его разработкой, не нужно бояться начать всё с начала!

Грамотно разработанный бизнес-план экономит уйму денег. Только не следует тратить на него слишком много времени: в конце концов, главная задача бизнес-планирования – помочь предпринимателю сделать первый шаг, но сделать его осознанно. Помочь в этом способно составление бизнес-модели: по своей сути, бизнес-план является её формализованным представлением (если при описании бизнес-модели вы вольны структурировать информацию, как вам вздумается, то бизнес-план должен быть подготовлен в полном соответствии со структурой, определенной заказчиком). Поскольку бизнес-модель является базой для последующего планирования, её построению в практикуме уделено особое внимание.

В ходе работы над бизнес-планом необходимо раскрыть особенности анализируемого предприятия сферы сервиса, к которым (для разных предприятий в той или иной степени) относят:

· Преобладание горизонтальных связей, более высокую адаптивность и гибкость организационной структуры;

· Наделение персонала, лично обслуживающего потребителей, необходимыми для этого полномочиями, позволяющими ему принимать решения на месте и давать потребителю немедленную обратную связь;

· Отход от бюрократических форм организации, менее формальную организационную структуру управления;

· Нередко – слабое использование маркетинга (обусловленное размерами бизнеса, наличием клиентуры и связями с ней).

Структура бизнес-плана

Бизнес-план должен включать в себя следующие обязательные разделы:

1. Резюме проекта

a. обзорная часть, содержащая наименование предприятия – инициатора проекта, виды деятельности, сведения о наличии лицензий, контактную информацию;

b. описание проекта – цель проекта, место его реализации, краткое описание осуществляемой или планируемой деятельности, потребность в финансировании и для каких целей оно необходимо, основные плюсы бизнеса и инициатора проекта, календарный план выполнения проекта, финансовая и социальная эффективность проекта.

2. Заявление о конфиденциальности

3. Описание продукции и услуг

a. Описание продукции/услуги, её отличительные качества или уникальность

b. Конкурентные преимущества

4. Анализ рынка

a. Покупатели, конкуренты, сегменты рынка

b. Размер рынка и его рост

c. SWOT-анализ и основанная на нем стратегия бизнеса

5. Маркетинговый план

a. Ценообразование (цена продукции/услуги, методика образования цены)

b. Сбыт (схема продвижения, методы стимулирования продаж)

6. Производственный план (для производственного предприятия: описание основных технологических процессов предприятия, схема его работы), содержащий расчеты потребности в материалах и сырье на производство продукции, затраты на их закупку, анализ поставщиков, затраты на обслуживание и плановые ремонты оборудования. Если специфика бизнеса того требует, приводится информация о необходимости приобретения лицензий и прочих разрешений, требования по технике безопасности труда. Здесь же приводится информация о поставщиках, их оценке и выборе, потребностях в конкретных объемах закупок, потребностях в помещениях, а также информация о наличии спроса на предлагаемые услуги в разрезе по видам услуг

a. Технологический процесс: описание процесса, основные этапы, сырьё, поставщики.

b. Технологическое оборудование, потребность в нем и условия приобретения, технические характеристики оборудования.

c. Организационная структура. План персонала (схема оплаты труда, перечень должностей и ставок), методы стимулирования и обучение персонала.

7. Финансовый план

a. Общие данные: сведения об изменениях цен на предлагаемые товары/услуги и издержек производства (сырьё, материалы, услуги, оборудование, оплата труда и т.д.)

b. Ставка дисконтирования с её обоснованием

c. Система налогообложения предприятия (подробно)

d. Схема финансирования проекта (требуемые средства, их источники, сроки привлечения, вложение собственных средств)

e. Расходы на производство продукции / оказание услуг в табличной форме с подробным описанием

f. Прямые и общие издержки (за исключением инвестиционных)

g. Расчеты затрат на оплату труда персонала, зарплатные налоги.

h. Отчет о прибылях и убытках

i. Анализ движения наличности (на весь срок реализации проекта)

j. Показатели эффективности проекта

8. Анализ рисков проекта и мероприятия по их снижению

9. Приложения (вспомогательные расчеты, большие таблицы, справочная информация и т.п.)

Особенно хочется подчеркнуть, что бизнес-план является результатом кропотливой работы, и его разработка ведется не в том порядке, в котором информация размещается в итоговом документе: несмотря на то, что описание проекта находится в резюме, составляется оно в последнюю очередь. Аналогично и другие разделы могут разрабатываться не в том порядке, в котором они указаны в структуре бизнес-плана.

В целом разработка бизнес-плана включает в себя несколько этапов:

1. Разработка бизнес-модели, описание рынка;

2. Разработка стратегии ведения бизнеса;

3. Описание технологии выполнения важнейших (ключевых) бизнес-процессов;

4. Определение величины затрат, генерируемых бизнесом;

5. Определение величины доходов, генерируемых бизнесом, соотнесение их с планируемыми затратами, расчет экономической эффективности проекта;

6. Оформление бизнес-плана в соответствии с требованиями конечного пользователя документа (структура, оформление).

Описание бизнес-процессов.
Составление бизнес-модели.

Разработка бизнес-плана начинается не с его написания, как может показаться, а с построения бизнес-модели. По своей сути, финансовая часть проекта, описывающая денежные потоки, может быть представлена как огромный бассейн под названием «бизнес», куда впадает множество ручейков и рек (это инвестиции, поступления от продаж, прочие доходы) и откуда также вытекает множество потоков. Важно, чтобы вода в бассейне (деньги в бизнесе) не иссякла, и чтобы со временем её становилось больше. Задача бизнес-планирования прежде всего заключается в грамотном описании модели.

Задание 1. Разработайте бизнес-модель предприятия, на котором работаете или бизнеса, который хотите создать.

Хорошая модель – это такая модель, которая:

· Правильно отражает бизнес-логику и экономику процессов;

· Линейная, то есть вычисления в хорошей модели должны вестись таким образом, чтобы их можно было проследить от первой страницы к последней;

· Включает в себя количество факторов, достаточное для принятия обоснованных решений (например, о размере кредита или возможностях вывода денег из бизнеса);

· Учитывает важные факторы и не учитывает второстепенные, малозначительные факторы (обычно такими считается всё, что приносит менее 1% всех доходов бизнеса или составляет менее 1% всех расходов бизнеса; однако, если таких «ручейков» много, они должны быть описаны вместе, поскольку их совместное влияние на бизнес может быть значительным);

· Просчитана на самом низком временном уровне, который может быть оправдан с точки зрения модели (для торговли имеет смысл расписать первые три – четыре месяца работы по дням; общее же правило таково: первый год расписывается по месяцам, второй – по кварталам, последующие – приводятся общие цифры за год);

· Основана на пессимистических оценках показателей (спрос – занижен, расходы – завышены, поскольку если проект будет эффективен при неблагоприятных условиях, то даже при таком раскладе он будет реализуем и целесообразен).

Бизнес–модель необходима для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации. Если у предприятия нет её в бумажном виде, это не значит, что элементы модели отсутствуют в том или ином виде в представлении менеджеров (однако, это нельзя назвать хорошей практикой).

Рассмотрим структуру бизнес-модели (рис. 1):

Рис. 1 – Девять блоков описания бизнес-модели

Бизнес невозможен без клиентов, но это не значит, что в качестве клиента должен рассматриваться любой потребитель. Потребители бывают разными, иногда – очень разными, и от того, с кем бизнесмен намерен иметь дело, кому он собирается предлагать свой продукт (товар, услугу), зависит очень многое. Можно производить и продавать дешевые шариковые ручки, делать это массово – и получать прибыль, а можно производить эксклюзивные шариковые ручки, при этом объем реализации будет совсем небольшой, тогда прибыль будет получена за счет действительно высокой цены, платить которую согласятся те, для кого важен статус.

Итак, клиентов необходимо разделить на несколько групп (сегментов), а бизнес-модель ориентировать на наиболее интересные и выгодные потребительские сегменты.

Группы клиентов представляют собой различные сегменты, если:

· Различия в их запросах обусловливают различия в предложениях;

· Взаимодействие с каждой из этих групп осуществляется по разным каналам сбыта;

· Взаимоотношения с этими группами нужно строить по-разному;

· Их выгодность существенно различается;

· Их привлекают разные аспекты предложения.

В зависимости от того, как будет сегментирован рынок, в дальнейшем будет выстроена бизнес-модель, поскольку следующим её звеном является ценностное предложение – то, что действительно ценит потребитель, это те преимущества, которые компания готова предложить потребителю из целевого сегмента. Это может быть новизна, дизайн, бренд / статус, производительность, экономия на расходах, доступность, удобство в применении, снижение риска и т.д.

Каналы сбыта «продвигают» от производителя к пользователю (покупателю) не только сам товар (услугу), но и информацию о нем (о ней). Их функции состоят в том, чтобы повысить степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании, помочь оценить ценностные предложения компании, позволить потребителю приобрести определенные товары и услуги, познакомить его с ценностными предложениями и предоставить (обеспечить) послепродажное обслуживание. Каналы связи, распространения и продаж – это система взаимодействия компании с потребителем, система «точек контакта» потребителя с продавцом. При разработке бизнес-модели полезно помнить, что существует несколько этапов сбыта: информационный (вы информируете потребителя), оценочный (он оценивает ваше предложение), продажный (осуществляется собственно продажа), доставка, постпродажный этап (всё то, что происходит после продажи – техническое обслуживание, гарантийный ремонт, взятые на себя иные обязательства и т.п. – этот этап оказывает влияние на последующие продажи).

Не менее важен и способ выстраивания взаимоотношений с клиентами: те, кому вы продаете товар (услугу), могут ожидать от вас персональную поддержку, а может быть – им будет достаточно самообслуживания (как в продуктовом магазине) или автоматизированного обслуживания (как при покупке электронных билетов), возможно – понадобится создание сообщества (как это делают, например, производители фотоаппаратов или сотовые операторы), и вполне вероятно, что клиенты захотят создавать вместе с вами товар для себя.

Создание предложения требует вовлечения в бизнес ресурсов. Ключевые ресурсы – те, без которых бизнес будет невозможен. Это то, что позволяет бизнесу создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи и получать прибыль. Компания может быть собственником ключевых ресурсов, брать их внаем или получать от ключевых партнеров. Например, это может быть лицензия (на отдельные виды деятельности), знания или навыки персонала, ноу-хау, технологии производства или продажи и т.п.

Ключевые виды деятельности – это самые важные действия компании, без которых её успешная работа невозможна. Это деятельность, которая будет требовать основного, пристального внимания, поскольку от неё будет зависеть конечный результат. Например, у Microsoft ключевым видом деятельности является разработка программного обеспечения, у Dell – управление отношениями с поставщиками, у McKinsey – разрешение проблемных ситуаций.

Ключевые партнеры – те, от кого во многом зависит конечный результат бизнеса. Выделяют 4 типа партнерских отношений: стратегическое сотрудничество с неконкурирующими компаниями, стратегическое партнерство между конкурентами (для совместного решения общей проблемы), совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов, отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Потоки поступления дохода. В принципе, не всегда потребитель, лицо принимающее решение и тот, кто оплачивает покупку – одно и то же лицо. Простой пример: ребенок (потребитель) просит мороженое, мама (лицо, принимающее решение) одобряет покупку, а папа её оплачивает. Кроме этого, зачастую основной товар может быть предоставлен вами покупателю бесплатно – это заставит его обращаться за обслуживанием, дополнительными услугами, технической поддержкой, обучением и т.д. – которые будут предоставлены ему, разумеется, за деньги. В бизнес-модели важно учитывать, будут ли потоки поступления доходов появляться в результате разовых сделок (продажа булки хлеба в продуктовом магазине – это разовая сделка; чтобы бизнес был успешен, таких сделок должно быть много, и они должны быть массовыми, идти нескончаемым потоком) или же это будет регулярный доход от периодических платежей (продажа активов, плата за использование, оплата подписки, аренды, лизинга, лицензий, брокерских процентов или рекламы).

Структура издержек. Все процессы связаны с какими-либо издержками (даже получение денег от клиента связано с оплатой банковской комиссии). В этом разделе необходимо расписать все расходы, связанные с функционированием бизнес-модели (удобно будет сделать это, проанализировав уже описанные процессы, составляющие бизнес-модель – взаимоотношения с клиентами, каналы сбыта, ключевые ресурсы партнеры и виды деятельности, потоки поступления доходов). При анализе структуры издержек необходимо обратить особое внимание, к какому классу относится бизнес-модель: с преимущественным вниманием к издержкам (цель бизнеса –создание дешевого массового предложения) или с преимущественным вниманием к ценности (создание прежде всего ценности – индивидуально для каждого клиента или небольшой их группы).

Эти структурные блоки бизнес-модели формируют основу мощного инструмента построения эффективного бизнеса – шаблона бизнес-модели (рис. 2).

В различных бизнес-моделях можно выделить сходные характеристики, сходную структуру или сходное поведение. Можно их рассматривать как воплощение стиля, дизайны бизнес-модели. Предприниматели создают новые возможности и в конечном итоге наращивают ценность для потребителя, выдумывая «то, чего не бывает». Чтобы разрабатывать «дизайн» организаций, стратегий, бизнес-моделей, процессов или проектов, надо принимать во внимание сложное взаимодействие таких факторов как конкуренция, технологии, законодательство и т.д. Подробнее о дизайне бизнес-моделей вы можете узнать из книги Александра Остервальдера и Ива Пинье «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» (см. http://u.to/Mg4-Ag ; очень краткое её изложение можно найти по адресу: www.baguzin.ru/wp/?p=1999).

Рис. 2 – Шаблон бизнес-модели

Проработайте блоки в порядке, описанном выше – от потребительских сегментов до структуры издержек. Именно эта модель станет основой качественного бизнес-плана.

Особенно внимательно проработайте следующие вопросы:

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: