Виды инновационных стратегий

Стратегия – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми предприятие обеспечивает достижение устойчивых конкурентных позиций и главных своих целей, с учетом ресурсного потенциала, а также на основе прогноза изменений в будущем возможностей и угроз внешней среды.

Основным требованием к стратегии является эффективность стратегии. Выделяют ряд ключевых характеристик в качестве критериев эффективной стратегии:

Первая характеристика – ментальная правильность выбираемой и (или) разрабатываемой стратегии. К ментальной правильности относятся не только простое понимание, но и определенное постижение того, что все связанное со стратегией и стратегическим управлением есть некоторый органичный синтез менеджмент-науки, менеджмент-искусства и феноменов успешной бизнес-практики. Причем составляющая менеджмент-искусства (т.е. управления, основанного на интуиции, «живом творчестве», креативности и т. п.) во всех случаях является существенно значимой, а в некоторых ситуациях – явно главной и доминирующей.

Вторая характеристика – ситуационность. Ситуационный подход в современном менеджменте занимает особое место, в частности, эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего, т.е. стратегического успеха данной конкретной фирмы.

Третья характеристика – уникальность стратегии. Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от стратегий всех главных конкурентов. В данном бизнесе фирма должна чем-то существенным положительно отличаться от своих конкурентов. Осознанный подход к стратегической уникальности означает целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты.

Четвертая характеристика – будущая неопределенность как стратегическая возможность. Будущее является неопределенным в принципе – и в этом источник развития конкретной фирмы. То есть внешняя среда фирмы в настоящее время меняется все быстрее и, с точки зрения традиционных представлений, становится все более непредсказуемой. Но при этом в каждом таком изменении заключаются не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Поэтому современная стратегия должна быть способна превращать изменения внешней среды в уникальные стратегические конкурентные преимущества конкретной фирмы.

Пятая характеристика – гибкая адекватность. Для того чтобы можно было реализовать новые возможности, которые потенциально заключаются в изменениях внешней среды фирмы, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним. Эффективность бизнес-адекватности практически достижима только тогда, когда стратегия фирмы не случайно, а по существу является достаточно гибкой.

Необходимо отметить, что все указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими. Как правило, фактически эффективные стратегии тех или иных конкретных фирм – это тот или иной (чаще всего уникальный), но обязательно органичный и весьма содержательный синтез представленных характеристик.

Основу разработки инновационной стратегии составляют: базовые стратегии; стратегии, основанные на средствах достижения целей организации; стратегии, основанные на проводимой фирмой научно-технической политике; стратегии, основанные на рыночной позиции фирмы, и стратегии, основанные на теории жизненного цикла продукта.

1. Базовые стратегии описывают наиболее общие варианты развития фирмы и делятся на четыре группы:

1) стратегия интенсивного развития – организация наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда. Выделяют следующие стратегии интенсивного развития:

· «существующий товар на существующем рынке» - стратегия направлена на более глубокое проникновение с данным товаром на рынок;

· «новый товар – старый рынок» - это продуктовая инновационная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;

· «старый товар – новый рынок» - маркетинговая инновационная стратегия, направленная на реализацию известного товара в новых рыночных сегментах.

2) стратегия интеграционного развития. Выделяют следующие стратегии интеграционного развития:

· вертикальная интеграция с поставщиками;

· вертикальная интеграция с потребителями;

· горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевыми предприятиями-конкурентами).

3) стратегия диверсификации. Выделяют следующие стратегии диверсификации:

· конструкторская - продуктовая стратегия, направленная на поиск и использование дополнительных возможностей бизнеса; схема реализации стратегии: новый продукт - старая технология - старый рынок;

· конструкторская и технологическая стратегия - предполагает изменения в продукте и технологии: схема реализации стратегии: новый продукт - новая технология - старый рынок:

· конструкторская, технологическая и маркетинговая стратегия - используется по схеме: новый продукт - новая технология - новый рынок.

4) стратегия сокращения – организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти действия предприятия влекут за собой приобретение новых видов материалов, технологий, изменения организационной структуры. Выделяют следующие стратегии сокращения:

· управленческая (организационная) - изменения в структуре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных структурных звеньев;

· локальная инновационная - управление себестоимостью, связанное с изменением отдельных элементов предприятия;

· технологическая - изменение технологического цикла в целях сокращения кадров и общих издержек.

2. Стратегии, основанные на средствах достижения целей организации, по отношению к внутренней среде организации и делятся на четыре группы:

1) продуктовые стратегии – ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий;

2) функциональные стратегии – к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;

3) ресурсные стратегии – элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение (трудовые, материально-технические, финансовые, информационные):

4) организационно-управленческие стратегии – касаются изменения систем управления.

3. Стратегии, основанные на проводимой фирмой научно-технической политике,определяют поведения организации в конкурентной борьбе и предполагает три типа инновационных стратегий:

1) наступательная стратегия – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции; свойственна малым инновационным фирмам.

2) оборонительная стратегия – направлена на то. чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

3) имитационная стратегия – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции: не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но необязательно технические особенности) нововведений, выпушенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.

4. Стратегии, основанные на теории жизненного цикла продукта, учитывают фазы, в которых находится продукт и включают следующие этапы:

1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в старой среде, что требует перестройки всей жизнедеятельности.

Например, появление первой идеи (оформленного технического решения) или организация фирмы, специализирующейся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка, которая берется разрабатывать новую технику.

2. Рождение. На этом этапе появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

Например, после оформления технического решения переходят к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы) или к преобразованию созданной фирмы в другую, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности.

3. Утверждение. Здесь возникает и формируется система, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее.

Например, появление первой идеи позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники или преобразования предыдущей фирмы в фирму с ««силовой» стратегией, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса.

4. Стабилизации. Перелом заключается во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

Например, переход к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации или выход фирмы на мировой рынок и образование на нем первого филиала.

5. Упрощение. На этом этане начинается «увядание» системы.

Например, оптимизация созданной технической системы или образование из фирмы транснациональной компании (ТНК).

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. На этом этапе начинаются усовершенствования ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений, распад ТНК на ряд обособленных фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей.

7. Исход. На этом этапе жизненного цикла система возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.

Например, изменение функций эксплуатируемой техники или гибель одной из отделившихся от ТНК фирм.

8. Деструктуризация. Здесь происходит остановка всех процессов жизнедеятельности системы, или она используется в другом качестве, или проводится ее утилизация. Фирма прекращает существование; как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции.

Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Например, фирма в отрезок времени от t₁ до t₃ работает над тремя поколениями техники - А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 10.4.1.).

На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t₁) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал и объем производства незначителен (диаграмма «a» на рис. 10.4.1). В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма «a» на рис. 10.4.1).

На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t₂, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма «б» на рис. 10.4.1).

С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С) начинается падение спроса на продукт В (момент t₃) - объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются (диаграмма «в» на рис. 10.4.1.), поколение же техники А не существует или используется лишь в качестве реликта.

Рис. 10.4.1. – Диаграммы структуры выпуска продукции в различные

моменты времени:

а - момент t₁; б - момент t₂; в - момент t₃

На рис. 10.4.1. видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы. Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической стратегии предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: