Сделай Сам Свою Работу на 5

Принятия управленческих решений





6.1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ

АВТОМАТИЗАЦИИ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Как уже отмечалось в первых разделах учебника, принятие решений в процессе управления организацией целесообразно рассматривать как процесс последовательного решения (разре­шения) возникающих проблем. При этом под организацией бу­дем понимать двух или более людей, взаимодействующих в пре­делах установленных властных отношений с использованием имеющихся ресурсов для достижения общей цели [83].

Процесс выбора управленческих решений предусматривает несколько этапов, основное содержание работ на которых со­ставляют:

>•целевыявление;

>-собственно обоснование и принятие решения;

>-организация и контроль исполнения решения.

На каждом из перечисленных этапов используется соответст­вующий методический аппарат, содержащий формальные и не­формальные процедуры переработки имеющейся у ЛПР инфор­мации. При этом ЛПР вынуждено использовать, с одной сторо­ны, собственный опыт, интуицию, эвристические приемы и, с


Риск-менеджмент

другой стороны, системный анализ, методы управления, моде­лирования, исследования операций, оценки эффективности систем и другое, т.е. весь «арсенал» известных ему методов и средств. Названная последовательность действий ЛПР приводит к искомому решению.



Иными словами, сложилась определенная технология выбо­ра управленческих решений — совокупность методов, способов, процедур и средств анализа ситуации, постановки проблем, обоснования и принятия рациональных решений, организации и контроля их исполнения.

В большинстве практически важных случаев, имеющих ме­сто в экономической сфере, от ЛПР требуются весьма высокая теоретическая подготовка и твердые практические навыки при­менения технологии выбора решений, причем зачастую при дей­ствиях в условиях дефицита времени и других ресурсных ограни­чениях. Более того, уместно говорить о существовании противо­речия между сложностью и ответственностью принимаемых должностным лицом решений и его возможностями. Способом разрешения этого противоречия выступает организация под­держки деятельности ЛПР.



Сущность поддержки принятия решений (на всех уровнях) заключается в том, что руководитель, несущий полную ответст­венность за принимаемые решения, в силу сложности и неструк­турированности возникающих перед ним проблем, трудностей их решения и наличия ограничений нуждается в систематиче­ской помощи со стороны других (подчиненных ему или привле­каемых «со стороны») должностных лиц.

Такая поддержка, вообще говоря, оказывалась руководителю (естественно, начиная с определенного уровня в иерархии управления) всегда. Каждое ЛПР формировало (и сегодня фор­мирует) свою систему поддержки принятия решений. Первона­чально использовался так называемый аппарат (персонал) под­держки (заместители; помощники; референты; эксперты; менед­жеры; специалисты и т.п.), обладающий формальными и неформальными знаниями в соответствующей предметной об­ласти. В некоторых случаях, например в интересах высших госу­дарственных лиц, используются и коллективные органы под­держки, например, Президентский совет или экспертный совет при Правительстве РФ. В течение длительного времени «челове­ческой» поддержки было вполне достаточно для принятия по-


Глава 6. Автоматизация поддержки принятия управленческих решений

давляющего большинства пригодных решений. Однако со вре­менем названное выше противоречие вновь обострилось — уже на новом витке диалектической спирали. Необходимость разре­шения этого противоречия вызвала к жизни новую, челове­ко-машинную технологию поддержки деятельности ЛПР, осно­ванную на использовании АИС и современных средств комму­никации. Строго говоря, ЭВТ в процессе поддержки ЛПР может и не занимать ведущее положение или даже вообще не использо­ваться. Но тогда вся сложность поддержки принятия решений руководителя возлагается на персонал поддержки и организа­цию его работы, что выдвигает очень высокие — а часто и невы­полнимые - требования к окружению ЛПР. Поэтому сегодня, говоря о поддержке ЛПР, следует иметь в виду именно челове­ко-машинную технологию.



Термин поддержка решений впервые стал появляться в зару­бежной печати в начале 70-х годов прошлого века [52]. Напом­ним, что в то время доминировала концепция так называемых информационно-управляющих систем (англ. MIS - Manage­ment Information System). А. Горри и М. Скотт Мортон выделили СППР (англ. DSS - Decision Supported System) в самостоятель­ный класс АИС, обеспечивающих решение руководителями не­структурированных проблем, таких, например, как разработка бюджета; планирование НИР и ОКР; долгосрочное прогнозиро­вание и т.п.

В дальнейшем СППР как класс АИС интенсивно развива­лись, и сегодня можно сказать, что СППР — это интерактивная АИС, использующая модели выбора решений, обеспечивающая пользователям удобный и эффективный доступ к централизо­ванным и распределенным информационным ресурсам и пре­доставляющая им разнообразные возможности по переработке и отображению информации.

Применение ПЭВМ и телекоммуникационных средств в ин­тересах поддержки принятия решений руководителем придало самой технологии поддержки ряд новых положительных черт. Укажем основные из них:

>-строгая дисциплина и упорядоченность;

>-системность поддержки деятельности ЛПР;

>►возможность научного обоснования решений;

Vвозможность проведения модельных экспериментов;

>-многовариантность, комплексность и гибкость анализа;


Риск -менеджмент

> наглядность и образность отображения результатов; >-документируемость всех этапов работы. Отметим ряд обстоятельств, характеризующих саму идею поддержки принятия решений [52]:

>-в этой идее гораздо меньше притязаний, чем в идее опти­мизации решений: руководитель на основе концепции так называемой ограниченной рациональности вынужден принимать удовлетворительные (пригодные, а не лучшие) решения, пользуясь поддержкой подчиненных, каждый из которых на своем месте, возможно, принимает и опти­мальные решения; >-инициатива поддержки всегда исходит от руководителя,

по его потребности; >-организуя поддержку своей деятельности и контролируя ее ход, руководитель в большинстве случаев использует диалоговый режим. Должностным лицам в практике их деятельности приходится принимать различные по типам решения. Зарубежные и отечест­венные специалисты обычно все управленческие решения в за­висимости от их важности для организации делят на оператив­ные, тактические и стратегические. Но в нашей экономической науке такая терминология не вполне конструктивна, поскольку все привыкли к другому соотношению оперативного и тактиче­ского уровней. Поэтому в дальнейшем будем считать, что суще­ствуют три типа управленческих решений: >►текущие (или диспетчерские); >-тактические; >•стратегические.

Как правило, каждое ЛПР по мере необходимости разреше­ния возникающих в управляемой им системе проблем принима­ет все типы решений. Вместе с тем доля решений того или иного типа, принимаемых каждым руководителем, зависит от его мес­та в иерархии управления, размера организации и аппарата под­держки. На рис. 6.1 [52] схематично представлено влияние раз­мера организации на время, которое ее высшее руководство вы­нуждено тратить на принятие решений того или иного типа (заметим, что «малой» обычно считают организацию, в которой работают менее 100 сотрудников).


Глава 6. Автоматизация поддержки принятия управленческих решений

На рис. 6.2 помещена прямоугольная диаграмма распределе­ния рабочего времени руководителя по временному интервалу действия принимаемых решений.

К сожалению, следует признать, что очень часто труд управ­ленцев практически всех уровней организован не лучшим обра­зом. В подтверждение приведем табл. 6.1, в которую помещены


Текущие решения


Тактические решения


Стратегические решения


Рис. 6.1. Типовое распределение времени руководства организации на принятие решений

 

Текущие Вопросы Вопросы Вопросы Вопросы
нопросы недельного месячного годового долгосрочной
  интервала интервала интервала перспективы

Рис. 6.2. Типовое распределение времени руководства по интервалам действия принимаемых решений


Риск-менеджмент

сведения о характерном распределении времени различных должностных лиц в течение рабочего дня (при всей условности подобных наблюдений и обобщений это представляется целесо­образным).

Таблица 6.1

Распределение рабочего времени должностных лиц в течение дня, %

 

 

Вид деятельности Должностные лица
Руководитель Специалист (менеджер) Технический персонал (опер. деж.. оператор)
Деловые контакты -
Работа с документами
Телефонные переговоры
Командировки - -
Основная работа: >■анализ проблем и при­нятие решений; >аналитическая работа; ведение учета
Прочее

Даже краткий анализ табл. 6.1 позволяет сделать три важных вывода: во-первых, все категории должностных лиц много рабо­тают с документами; во-вторых, только технический персонал основное рабочее время занят по главному назначению; в-треть­их, крайне низкие доли времени на принятие решений у руково­дителя и на аналитическую работу у специалиста (менеджера, аналитика) придают особую значимость работам по организации поддержки этих видов деятельности, в том числе с помощью средств автоматизации.

Вообще говоря, весь процесс поддержки принятия решений тем или иным ЛПР трудно разбить на составляющие. Видимо, лучшим вариантом организации поддержки деятельности долж­ностного лица было бы создание вокруг него некоей среды чело­веко-машинной поддержки, в которой главную роль играла бы собственно СППР. Однако с методической точки зрения целесо­образно выделить три формы поддержки деятельности ЛПР [52]:


Глава 6. Автоматизация поддержки принятия управленческих решений


> информационную;

>-вычислительную;

>-интеллектуальную.

На рис. 6.3 схематично показано место СППР в системе при­нятия решения (СПР) при управлении некоторой экономиче­ской системой (чтобы не загромождать рисунок, на нем не изо­бражены некоторые очевидные обратные связи). На рисунке обозначены:

1вх\->1вхп ^«хч>Лк+ —входная информация, поступающая к ЛПР; к СППР от внешних источников; АИС; СППР от АИС, соответственно;

1предлинформация о предложениях по вариантам искомого решения;

1реш- информация об окончательном решении ЛПР;

информация о программе претворения решения в

лпрагр

жизнь;

показатель эффективности деятельности организации

W -(ЭИС).

Как следует из рисунка, основную роль в оказании каждой из форм поддержки деятельности ЛПР играют:

> автоматизированные информационно-справочные систе­мы (прежде всего, построенные на основе технологий централизованной и распределенной обработки инфор­мации) - для информационной поддержки;

Рис. 6.3. Место СППР в системе принятия решений 323


Риск-менеджмент

>►автоматизированные информационно-вычислительные сис­темы (прежде всего, центры моделирования и проблем­но-ориентированные имитационные системы) — для вы­числительной поддержки;

> • системы искусственного интеллекта (прежде всего, систе­мы, основанные на знаниях, а из них — экспертные сис­темы) - для интеллектуальной поддержки.

Необходимо еще раз подчеркнуть, что три формы поддержки принятия решений должностным лицом выделены в методиче­ских целях, чтобы облегчить понимание особенностей организа­ции каждой из форм поддержки на базе уже существующих АИС с учетом перспективных информационных технологий.

Таким образом, приступая к разработке СППР того или ино­го должностного лица, необходимо четко определить, во-пер­вых, в рамках какой управленческой технологии и в каких об­ластях организационного управления планируется поддержка его деятельности. Во-вторых, важно установить, на каких этапах выбора решения и претворения его в жизнь та или иная форма поддержки принятия решения играет определяющую роль. В-третьих, весьма целесообразно представлять характеристики поддерживаемых решений по их типам. Ответы на эти вопросы сведены в три таблицы.

В табл. 6.2 представлена краткая характеристика содержания восьми основных областей решений, принимаемых соответст­вующими ЛПР при управлении деятельностью некоторой эко­номической организации, и соответствующие им главные фор­мы поддержки этих решений.

Таблица 6.2

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.