Схема технологии разработки управленческих решений

Глава 2. Разработка управленческих решений в сложных ситуациях

Продолжение табл. 2.1

Риск-менеджмент

Продолжение табл. 2.1

Примечание. Обозначения в последней колонке табл. 2.1 имеют следующий смысл: СП — концепция системного подхода; П_в1 — принцип внешнего дополнения; П_||л — прин­цип пели; П_ис —принцип историзма; П_к —принцип декомпозиции; П_сн — принцип синте­за; П,„ — принцип однозначной семантики; П,,,,,,— принцип «20/80»; П,_|в — принцип Окка-ма; П_р, — принцип Родена; П„_р — принцип индивидуальной рациональности; П_о|1 — прин­цип оптимальности; П₄₁₁ — принцип адаптивности; П_т — принцип множественности альтернатив; П_ср — принцип неокончательности и свободы принятия локальных решений.

Под обоснованием решенийбудем понимать подпроцесс про­ведения всей подготовительной работы для осуществления осоз­нанного выбора Л ПР. Эта работа должна строиться на основе концепций и принципов разработки решений. Концептуально она включает следующие основные задачи: углубленный анализ проблемы и формирование на этой основе цели; осознание и изучение генезиса и особенностей «механизма» условий прове­дения операции; формирование представительного множества альтернатив достижения цели операции.

Под принятием решенийЛ П Р будем понимать подпроцесс по­степенной психологической подготовки им самого себя к ответ­ственному шагу — осуществлению сознательного выбора наи­лучшей альтернативы среди сформированного на этапе обосно­вания решений множества альтернатив. В связи с этим принятие решения — это высшее психическое напряжение воли, творче­ское усилие и психологический скачок от состояния, когда ре­шения еще не было, к состоянию, когда оно уже проявилось.

Будем также использовать термин «принятие решений», так сказать, в узком смысле. При этом будем расценивать принятие решения как однократное осуществление ЛПР какого-то част­ного вопроса при решении какой-то частной задачи или вопроса на любом из этапов процесса разработки решений. В укрупнен­ном виде такие частные задачи обоснования решений были опи­саны при рассмотрении модели проблемной ситуации.

Глава 2. Разработка управленческих решений в сложных ситуациях

2.1. СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА ОБОСНОВАНИЯ РЕШЕНИЙ

На рис. 2.1 представлена схема, отражающая содержание ос­новных шагов процесса обоснования решений. Начинается обос­нование решения с анализа проблемной ситуации. В силу сущест­венного превышения числа проблем над реальными возможностя­ми ЛПР по их разрешению сам выбор проблемы для решения уже представляет собой проблемную ситуацию. Другими словами, ЛПР постоянно решает для себя вопрос: «Каковы проблемы сего­дняшнего дня и с решения какой из них целесообразно начать?»

Риск-менеджмент

Поэтому в общетеоретическом плане следует считать, что этап обоснования решений должен начинаться именно с анали­за указанной проблемной ситуации. Что включает такой анализ?

Вначале ЛПР должно определиться с «животрепещущими» проблемами текущего момента. Проблемы — это динамические объекты. Они постоянно возникают, существуют и уходят из по­ля зрения ЛПР в течение времени. Те проблемы, которые вчера были малозаметны, завтра становятся крайне острыми, а опас­ные проблемы «сегодняшнего дня» через некоторое время могут показаться игрушечными. Следовательно, как только ЛПР не­много освободится после решения какой-то очередной пробле­мы (по меньшей мере, когда операция по ней настолько разви­лась, что можно уже ослабить внимание и поручить руководство ею своим заместителям и помощникам), необходимо составить список ближайших перспективных проблем. Список составляют произвольно, важно только, чтобы ни одна из явных проблем «сегодняшнего дня» не осталась незамеченной. Обычно задача по составлению списка проблем решается ЛПР лично, а при не­обходимости — с привлечением экспертов или даже путем рефе­рендума.

После составления списка проблем ЛПР должно принять первое важное решение — выбрать из списка наиболее важную проблему. Не будем давать строгого определения, что такое «важная проблема», учитывая, что семантически это понятие близко уже введенному нами понятию «наилучший способ», «наилучший элемент». Ясно, что «наиболее важная проблема» — это и есть та, которую ЛПР наиболее предпочтительно решать именно сейчас, от решения которой именно в настоящее время для ЛПР многое зависит. При этом, конечно же, это должна быть не мнимая, не надуманная проблема, и, следовательно, для ее решения у ЛПР имеются необходимая информация и необхо­димые ресурсы.

Когда проблема для решения выбрана, ЛПР лично (иногда с привлечением экспертов) проводит ее углубленный содержа­тельный анализ. При этом ЛПР старается как можно адекватнее проникнуться представлением о существе тех внутренних или внешних неудовлетворенностей, которые его беспокоят. В ре­зультате анализа принимают решение о существе проблемы.

Решения о существе проблемы рекомендуется записать на бумаге в виде компактной и четкой формулировки ее существа.

Глава 2. Разработка управленческих решений в сложных ситуациях

Например, проблема может быть сформулирована так: «Эффек­тивность работы управленческого аппарата низкая», «Уровень затрат на перевозку грузов от поставщиков к потребителям недо­пустимо большой» и т.п.

Письменная форма для описания проблемы должна рассмат­риваться как наиболее предпочтительная. Если проблема сфор­мулирована письменно, то ясно, что любой из участников про­цесса разработки решений сможет обращаться к этой формули­ровке в любое удобное для него время и столько раз, сколько ему потребуется. Письменная формулировка проблемы предпочти­тельнее также и в юридическом смысле, поскольку может быть использована как аргумент в споре по существу достигнутых ре­зультатов.

После того как проблема проанализирована и составлено ее описание, одинаково понятное всем участникам процесса разра­ботки решений (ЛПР, эксперты, исполнители), переходят к сле­дующей задаче. Эта задача принятия решений относится к фор­мулированию цели и формированию (выбору) результата. Цель, также как и проблема, должна быть зафиксирована письменно.

Признаками правильно сформулированной цели являются следующие характерные особенности ее описания [62, 63, 68]: >•формулировка цели начинается с глаголов в повелитель­ном наклонении («Доставить...», «Приобрести...», «Пре­одолеть...» и т.п.), которые сразу должны нацелить испол­нителей на то, каков характер предстоящей операции и к какой отрасли знаний или практической сфере деятельно­сти относится получение в ней результатов; >-далее следуют (обычно в произвольном порядке) указания на те или иные обстоятельства времени, места, объекта и средств приложения людских, материальных, финансо­вых и других усилий и затрат. Например, цели могут быть сформулированы так: «Повысить эффективность работы управленческого аппарата путем сниже­ния затрат на его содержание не менее чем на 15% к концу теку­щего года», «Снизить уровень штрафных санкций от проливов жидкого топлива в процессе работы тепловозного депо в теку­щем полугодии не менее чем на 500 тыс. руб.».

После того как цель операции четко сформулирована, ЛПР необходимо сразу решить вопрос о том, как (каким способом) будут получены оценки значений результатов операции для про-

Риск-менеджмент

ведения оценки предпочтительности альтернатив. Здесь для ус­тановления перечня и вскрытия генезиса основных факторов проблемной ситуации и ее «механизма» широко используется доступ к прямым и косвенным сведениям. Важным качеством всякого настоящего руководителя является интуиция, чувство проведения операции, умение в неясной обстановке ощущать и понимать ее ход, чувствовать, куда — к победе или к пораже­нию — он клонится, и находить путь к тому, чтобы изменить ее течение в свою пользу. Здесь опять уместно вспомнить истори­ческий опыт России, например СЮ. Витте, который интуитив­но чувствовал роль государственного протекционизма, значение Транссиба, и другие его экономические решения.

Ясно, что при сборе информации следует избегать двух край­ностей. Прежде всего, нельзя спешить, экономить время и дру­гие средства на сборе информации, поскольку это может при­вести к поверхностному анализу и ненадежным выводам. Другая крайность — это чрезмерное увлечение сбором информации о существе проблемы и сущности «механизма ситуации». В обоих случаях будущее решение проблемы может оказаться недоста­точно проработанным, обоснованным, эффективным. Уже дав­но, около века, известен один из важных законов социологии, экономики, а теперь уже, с уверенностью можно сказать, и ин­форматики. Его сформулировал в начале XX века известный итальянский исследователь (социолог, экономист, математик) В. Парето. Это так называемое правило «20/80».Кратко суть вы­водов Парето такова: из всего многообразия факторов примерно 20% вносит в «работу механизма ситуации» около 80% эффекта, а на долю остальных 80% факторов остается всего лишь 20% эф­фекта. Например, около 20% вкладчиков банков имеют на сче­тах примерно 80% всех сумм, а остальные 20% сумм вкладов принадлежат остальным 80% вкладчиков. Другой пример: объе­ма информации приблизительно о 20% факторов проблемной ситуации достаточно, чтобы на 80% описать работу всего «меха­низма» проблемной ситуации. Следовательно, если не знать этой закономерности и чрезмерно «заинформироваться», то ста­нет велика опасность потерять время и усилия на добывание сведений, которые привнесут лишь незначительное прояснение в понимание ситуации.

После сбора информации ЛПР может перейти, пожалуй, к самой продуктивной фазе разработки решений — фазе форми-

Глава 2. Разработка управленческих решений в сложных ситуациях

рования исходного множества альтернатив. Здесь важно усвоить главное правило (аксиому) руководства решением сложных про­блем: «Задача управленца состоит не в том, чтобы самому уметь решать задачи, а в том, чтобы знать, кому поручить ту или иную работу по их решению».

После этого останется только назначить этих нужных людей в нужное время и в нужное место для выполнения этих необходи­мых работ. Арсенал методов, используемых в настоящее время для генерации представительного множества альтернатив, обши­рен. Однако все они в той или иной мере базируются на опыте.

Остановимся теперь подробнее на вопросе о выборе крите­рия и получении оценок предпочтительности альтернатив.

Напомним, что слово критерий происходит от греческого kriterion — «мерило для оценки чего-либо». Этим термином в ТПР обозначают значимую (то есть важную, существенную), понятную ЛПР, хорошо им интерпретируемую и измеримую ха­рактеристику результатов операции. Именно с помощью крите­рия ЛПР судит о предпочтительности исходов операции, о пред­полагаемой эффективности принимаемого решения. Следова­тельно, принципиальной отличительной чертой критерия по сравнению с какими-то другими («некритериальными») харак­теристиками операции является именно то, что ЛПР не считает возможным выносить суждения о предпочтительности исхода операции, если именно этого или именно того критерия для оценки ему недостает.

Областью определения критерия служит множество альтер­натив. Выбор критерия — это целая наука и одновременно — ис­кусство. Однако совершенно точно можно назвать критерии, без которых практически невозможно оценивать предпочтитель­ность альтернатив для экономических операций. Это такие кри­терии, как «Эффективность», «Время», «Затраты», «Потери». Для разных альтернатив критерий принимает, как правило, раз­ные значения. Эти значения отражают в сознании ЛПР степень предпочтительности альтернатив. Их мы будем называть оцен­ками критерия или просто оценками. Оценки критерия выража­ются в принятых для их измерения шкалах.

Заметим, что с философских позиций критерий и оценка критерия — это одно из проявлений категорий качества и коли­чества. Качество как совокупность свойств, отделяющих (выде-71

Риск-менеджмент

ляющих) один объект от другого, неотрывно от объекта. Количе­ствоже можно изучать отдельно, не привязываясь к конкретно­му объекту. В процессе измерения происходит как бы объедине­ние полезных свойств качества и количества. Известно [40], что измерение— это процесс приписывания объектам таких симво­лов, чтобы можно было, сравнивая символы по их значениям, делать выводы о свойствах связей объектов между собой. Для ТПР это означает следующее. Если какая-то альтернатива пред­почтительнее другой, то у более предпочтительной альтернативы оценка по выбранному критерию должна принимать более пред­почтительное значение. Тогда логично предположить, что, вы­брав альтернативу с наилучшим значением оценки критерия, ЛПР тем самым выберет «наилучшую альтернативу».

Это достаточно сильное, но очень важное для моделирова­ния предпочтений ЛПР предположение. Но что не менее удиви­тельно, так это то, что это предположение часто подтверждается на практике! Поэтому везде в дальнейшем будем считать, что это предположение верно и существует взаимно однозначное соот­ветствие вида:

где а и b — альтернативы; W— оценка (значение) критерия; u(W) - функция полезности;

W(a) и W(b) — значения оценок критерия для альтернатив; u(W(a)) и u(W{b)) - уровни функции и( W) полезности для ЛПР полученных значений оценок Ща) и ЩЬ) соответственно; <==> — знак двойной импликации («тогда и только тогда», «необ­ходимо и достаточно»);

>-« — символ, означающий нестрогое превосходство для альтер­натив (читается «не хуже, чем...», «не менее предпочтительно, чем...»).

Соотношение (2.1) следует понимать так: если какая-то аль­тернатива не хуже какой-то другой, то значение оценки полез­ности для более предпочтительной альтернативы должно быть не ниже, чем для менее предпочтительной. В нашем случае аль­тернатива а не менее предпочтительна, чем альтернатива Ь, сле­довательно, функция полезностиu(W) должна иметь значение и(Ц\а))не меньше, чем u(W(b)). Обратим особое внимание на

Глава 2. Разработка управленческих решений в сложных ситуациях

знак двойной импликации — «тогда и только тогда» — в выраже­нии (2.1). Это очень важно. Так вот, следуя этой особенности в записи выражения для функции полезности, мы обязательно бу­дем полагать, что и обратное всегда верно. Именно обязатель­ность и возможность «обратного прочтения» выражения (2.1) позволит нам сделать технологический прорыв во внедрении теории ТПР в практику управления.

Идея всех технологий отыскания «наилучшего решения» в этом случае оказывается на удивление простой. Стоит только найти альтернативу, обладающую максимальной полезностью, и она, скорее всего, с точностью до построенной модели и(Щ предпочтений окажется действительно наилучшей для реализа­ции в операции. Заметим, что с позиций чистой математики «наилучших альтернатив» может быть несколько, так как макси­мум функции полезности может, в принципе, достигаться на не­скольких элементах множества определения. В такой ситуации только интерпретации помогут ЛПР выбрать лучшее решение из «наилучших альтернатив».

Из уже сформулированного нами вербального правила выбо­ра «наилучшей альтернативы» и соотношения (2.1) немедленно следует и формальное правило, задающее описание «наилучшей альтернативы» а*:

a*: max и (W{a)), (2.2)

где а еА,

А — множество альтернатив.

Итак, подводя итог сказанному, ответим еще раз на такие во­просы: кому и зачем нужен критерий? какие формы принимает критерий в тех или иных случаях? Ответы таковы: критерий ну­жен и ЛПР, и исполнителям; критерий нужен ЛПР, так как он помогает ему лично убедиться в том, что выбранное решение эффективно. Кроме того, критерий, выраженный в количест­венной форме, дает ЛПР возможность делегировать полномочия исполнителям, организовать и провести действенный контроль над ходом операции. Исполнителям критерий нужен, чтобы эф­фективно действовать в соответствии с принципом неокончатель­ности и свободы принятия решений, когда ЛПР не диктует испол­нителю инструкции на все случаи жизни, освобождает его от

Риск -менеджмент

мелочной опеки, а предоставляет ему право действовать инициа­тивно и самостоятельно в рамках делегированных полномочий.

Форма критерия выбирается исходя из принципа Оккама(«лезвие бритвы»). Принцип Оккама гласит: «Не умножай сущ­ности без необходимости». Это означает, что если одно и то же явление можно адекватно объяснить несколькими разными обстоятельствами, причем одно из обстоятельств существенно проще остальных, то предпочтение следует отдать более просто­му объяснению, вытекающему из более простых обстоятельств. Так и в принятии решений. Иногда ЛПР может сделать вывод о том, какая из альтернатив а еА является наилучшей, просто классифицируя исходы z (a) e Z Иногда для выбора решения а* ему потребуется ввести на совпадающих исходах результаты у(а), которые будут измерять интенсивность важных свойств исхода. В некоторых случаях результаты у(а) придется превратить в кри­терий Ща), измеряющий степень близости к цели операции. В более редких случаях потребуется построить функцию u(W) полезности на оценках W(a) критерия W{a). Все зависит от того, каков конкретно тип «механизма ситуации» и каков вид резуль­тата (критерия). Так, даже если «механизм ситуации» однознач­ный, но результат у{а) векторный, скорее всего, придется стро­ить интегральную функцию ценности на частных функциях цен­ности отдельных компонентов вектора у(а). Если результат у(а) скалярный, но «механизм ситуации» многозначный, придется строить критерий, который позволит учесть особенности вос­приятия ЛПР риска (стохастический, поведенческий или «при­родный» риск). А если и многозначный «механизм ситуации», и векторный результат используются для описания особенностей исходов операции, тогда придется учесть не только тип много­значности исхода операции, но и способ оценки интегральной полезности результатов.

Схема принятия ЛПР частных решений относительно фор­мы критерия графически представлена на рис. 2.2.

Разработаны и широко используются разнообразные по сво­им свойствам шкалыдля измерения значений критериев.Эти шкалы позволяют в наибольшей степени обеспечить требование высокой информативности при решении задачи и одновременно добиться необходимой простоты и экономии средств при изме­рениях. Например, если цель измерения — разделить объекты на

Рис. 2.2. Принятие ЛПР частных решений относительно формы критерия

классы по заданному признаку (например, «пригодны» — «не пригодны»), то используют так называемые номинальные или классификационные шкалы. При этом приемлемыми являются любые формы представления оценок, которые позволят отде­лить объекты из разных классов друг от друга. Так, ЛПР может допустить считать все, что «пригодно» — это единица, а все, что «не пригодно» — это ноль. Над значениями оценок в номиналь­ных шкалах можно производить любые взаимно однозначные преобразования и при этом смысл высказываний, задаваемых выражением (2.1), сохраняется.

Если целью измерения будет упорядочение объектов одного класса в соответствии с интенсивностью проявления у них како­го-то одного общего свойства, то наиболее выразительной и экономной будет ранговая шкала. Например, если общим для ха­рактеристики экономической ситуации будет признак «Рост производительности труда», то ЛПР может упорядочить разные способы повышения производительности труда, например, в по­рядковой шкале со значениями «высокий», «средний», «низ-

Риск-менеджмент

кий». Здесь также можно присвоить градациям шкалы числовые значения — ранги. Шкала в таком случае называется ранговой. Например, если первому в упорядоченном ряду способу наступ­ления присвоить ранг, равный 1, второму — равный 2 и т.д., то получим так называемую прямую ранговую шкалу. Возможно ран­жирование и в обратных ранговых шкалах, где более предпочти­тельному объекту присваивается больший, а не меньший ранг. Оценки в ранговых шкалах допускают любые монотонно возрас­тающие или монотонно убывающие преобразования.

Номинальные и ранговые шкалы относят к классутак назы­ваемых качественных шкал.Однако в практике достаточно часто встречаются случаи, когда просто качественного суждения об упорядочении альтернатив недостаточно. Например, ЛПР для принятия решения требуется не просто узнать, что одна из аль­тернатив осуществления повышения производительности труда обеспечивает темп выше, чем другая. Ему еще нужно получить представление о том, на сколько или во сколько раз достижимая для альтернатив производительность труда выше (или ниже). В подобных ситуациях для измерения значений критериев приме­няют наиболее совершенный класс шкал — количественные шка­лы.Подклассами количественных шкал выступают интервальная шкала, шкала отношений и абсолютная — самая совершенная из всех шкал. Абсолютная шкала допускает только тождественные преобразования над ее значениями.

Промежуточное положение (в смысле совершенства) между качественными и количественными шкалами занимает числовая балльная шкала. В этой шкале оценки критериев выражаются в виде чисел, баллов, начисляемых по установленным ЛПР прави­лам. Что касается свойств балльных шкал, то чем меньше у них градаций (например, три-пять числовых градаций) и чем проще правила начисления баллов, тем ближе такие шкалы к качест­венным, ранговым. И наоборот, чем число градаций больше и чем сложнее правила начисления баллов, тем балльная шкала ближе по своим свойствам и возможностям к количественной, интервальной.

Чтобы воспользоваться формальной моделью (2.2) для выбо­ра наилучшей альтернативы, ЛПР должно решить несколько ча­стных задач измерения. В самом начале, руководствуясь прин­ципом цели, ЛПР проводит углубленный анализ своих устремле-76

Глава 2. Разработка управленческих решений в сложных ситуациях

ний. Оно стремится проникнуться пониманием «полезности» достигаемых результатов для решения проблемы.

На этом шаге ЛПР работает по технологии «номинаций»: ис­пользуя вербальное описание цели операции, ЛПР тщательно моделирует желаемое будущее, формально воспроизводя его в виде требуемого результата ул Затем, действуя по схеме «вот эти частные критерии отнести к оценкам «Затрат», а те — к оценкам «Эффекта», руководитель формирует критерий W оценки эф­фективности решений. Далее осуществляют содержательный анализ факторов, задающих тип «механизма ситуации», форми­руют концептуальное множество альтернатив, принципиально приводящих к достижению цели операции, и содержательно анализируют его с целью выделить физически реализуемые аль­тернативы. Это значит, что каждая из альтернатив концептуаль­ного множества проверяется на ее приемлемость для ЛПР как в отношении достижения цели операции, так и удовлетворения ограничений по времени (на подготовку и реализацию этой аль­тернативы) и требуемым ресурсам, необходимым для физиче­ской реализации альтернативы.

Когда концептуальные оценки «Затрат» и «Эффекта» в номи­нальной шкале получены, можно приступать к формальному от­сеиванию менее предпочтительных из физически реализуемых концептуальных альтернатив. Менее предпочтительными при этом следует считать те из альтернатив, которые одновременно уступают хотя бы одной из других одновременно по оценкам «Эффекта» и «Затрат». В процессе подобного номинирования получают физически реализуемое допустимое множество А аль­тернатив, состоящее из «не худших» представителей.

Теперь для каждой альтернативы а eА следует произвести из­мерение значений критерия W{a) в более совершенной шкале -ранговой или балльной. В результате получаем оценки W(a) кри­терия и можем уже делать выводы о «тенденциях», проявляю­щихся в изменении значений оценок W(a) критериев при изме­нении альтернатив а е А. Изученные тенденции будут служить главными ориентирами при оценке предпочтительности реше­ний с применением более тонких методов. Для этого на очеред­ном шаге процесса измерения строят модели для получения оце­нок W(a) критериев W(a) в более совершенных, количественных шкалах типа интервальных. В результате можно более точно ус-

Риск-менеджмент

танавливать не только тенденции, но и пропорции в значениях оценок при переходе от одной альтернативы к другой, а при не­обходимости - построить функцию и (Ща))полезности (обыч­но в шкале интервалов). Описанная процедура позволяет техно­логически рационально и сравнительно просто обеспечить вы­полнение всех предпосылок для решения задачи (2.2). При этом не только возрастает продуманность в действиях ЛПР, не только усиливается доказательный аспект в вырабатываемом решении, но и достигается большая экономия времени на обоснование ре­шений по сравнению с шаблонными или «волюнтаристскими» подходами к решению задач типа 2.2. Эту трехэтапную схему из­мерений можно условно назвать процедурой «Номинации -Тенденции - Пропорции».

На основании анализа многолетних результатов успешного применения технологии «Номинации - Тенденции - Пропор­ции» было установлено, что следование этой технологии в ходе всего процесса разработки решений приводит к проявлению по­лезного эмерджентного свойства. Этот полезный системный эф­фект проявляется в виде значительного снижения затрат на мо­делирование, а также на проведение измерений в ходе эксперт­ного оценивания. В частности, опыт автора показал, что при измерениях по технологии «Номинации - Тенденции - Про­порции» можно более чем на половину сократить затраты на обоснование решений по сравнению со случаем, если бы сразу начать строить точные количественные модели или проводить дорогостоящие статистические и экспертные обследования. При этом оказалось, что частота рационального использования раз­ных типов шкал для получения оценок критериев соответствует правилу «80/20» Парето. Например, при исследовании больших (крупномасштабных) проблем, при разработке концепций раз­вертывания масштабных проектов примерно в половине общего числа случаев удалось при обосновании решений ограничиться измерениями в номинальных шкалах; еще примерно половина от оставшегося числа случаев разработки решений соответство­вала получению вполне удовлетворительных рекомендаций и «наилучших альтернатив» при использовании всего лишь поряд­ковых шкал. Следовательно, около 75% от общего числа про­блем, решаемых в сложных проблемных ситуациях, оказываются вполне обоснованными даже при использовании качественных шкал критериев. И лишь примерно в 25% случаев на этапе де-

Глава 2. Разработка управленческих решений в сложных ситуациях

тальной проработки решений и проектов ЛПР приходилось при­бегать к использованию более совершенных, количественных шкал. Подобный опыт, конечно же, важен, поскольку при ана­лизе проблемных ситуаций затраты на получение информации и моделирование составляют до 80% от общего уровня ассигнова­ний на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки [40,85].

Наконец отметим, что в зависимости от числа используемых для принятия решений частных показателей целесообразно раз­личать скалярныеи векторные критерии.Частные компоненты векторного критерия позволяют измерить предпочтения в отно­шении какого-то одного, конкретного частного свойства полу­чаемого целевого результата. Эта информация бывает полезной при тонком анализе для того, чтобы различить по предпочти­тельности близкие или даже эквивалентные «наилучшие альтер­нативы», выбрать действительно наилучшее решение при слабой различимости значений оценок полезности конкурирующих альтернатив.

СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ И КОНТРОЛЛИНГ РЕШЕНИЙ

Главное предназначение ЛПР и конечный продукт его управленческой деятельности — разработка решений. Разумеет­ся, немаловажны и другие его управленческие функции. В ком­петенцию ЛПР входит организация и проведение всевозможных согласований, руководство планированием операции, постанов­ка задач наиболее важным (ключевым) исполнителям, а также принятие решения на применение санкций к нарушителям до­говорных обязательств. После того как решение принято, ЛПР лично организует и контролирует всестороннее обеспечение (юридическое, финансовое, материальное и др.) выполнения принятого решения, лично участвует в наиболее важных опера­циях по контролю за работой своих заместителей, подрядчиков и поставщиков.

Только ЛПР определяет, какие и в каком количестве могут потребоваться резервы при проведении операции, готовит их за­благовременно. Только ЛПР имеет право (и обязано) в форс-ма­жорных ситуациях немедленно принимать решение и отдавать

Риск-менеджмент

распоряжения на задействование резервов, оказание помощи исполнителям. Не менее важной работой ЛПРвсегда было обу­чение руководящего персонала и исполнителей, обобщение опыта, причин успехов и неудач.

По итогам проведенной операции ЛПР лично организует сбор данных о фактически достигнутых результатах и их полезности, дает указания на обобщение опыта выполнения отдельных работ и операции в целом. Это следует делать в обязательном порядке, не жалея времени. Целью этой обязательной процедуры оценки фактической эффективности является накопление личного опы­та и пополнение базы данных и базы знаний о причинах успехов и неудач. В будущем такой опыт и знания помогут избежать серьезных ошибок в управлении при решении сходных проблем, повысить эффективность будущих решений.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: