Сделай Сам Свою Работу на 5

Системный подход и системный анализ





Вопросы семинара:

1. Понятие «организационная система».

2. Цель системного подхода.

3. Краткое определение системного анализа.

4. Понятие «черный ящик» и «белый ящик» в системном анализе.

5. Общие свойства сложных систем.

Выполните тест:

1. Целое, созданное из частей и элементов, для целенаправленной деятельности—это:

A. организация

Б. система

B. объект

Г. структура

 

2. Приведение к единой системе, форме, единообразию - это:

A. нормирование

Б. нивелирование

B. унификация

Г. систематизация

 

3. Система, взаимодействующая с внешней средой и приспосабливающаяся к изменениям в ней, называется:

A. открытой
Б. закрытой

B. гибкой
Г. жесткой

 

4. Основными типами систем являются:

A. простые и сложные

Б. открытые и закрытые

B. первичные и вторичные

Г. гибкие и жесткие

 

5. Некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, - это:

A. структура
Б. организация

B. образование
Г. система

 

6. Система, имеющая жесткие фиксированные границы, действия которой относительно независимы от окружающей среды, называется:

A. открытой
Б. жесткой

B. гибкой
Г. закрытой

 



7. Система, характеризующаяся высокой чувствительностью к внешним воздействиям и как следствие слабой устойчивостью, называется:

А. открытой

Б. мягкой

В. жесткой

Г. закрытой

 

8. Станки, оборудование, компьютеры - это:

A. биологическая подсистема

Б. техническая подсистема

B. социальная подсистема

Г. технологическая подсистема

 

9. Компоненты, которые организация получает от окружающей среды - информация, капитал, человеческие ресурсы, материал, - называются:

А. входами

Б. выходами

В. контактами

Г. связями

 

10. Поскольку люди являются социальными компонентами (наряду с техническими) любой организации, последняя является системой:

А. технократической

Б. биотехнической

В. социотехнической

Г. информационной

 

11. Организации, которые образуются для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организации среде, это:

A. общественные

Б. хозяйственные

B.формальные
Г. бюджетные

 

12. Организации, которые строят свою деятельность на основе удовлетворения потребностей своих членов общества (во внутренней среде)- это:



A. общественные

Б. хозяйственные

B.формальные
Г. бюджетные

 

13. Межличностные, бытовые отношения в организации - это:
А. социально-экономические связи

Б. экономические

В. Социальные

Г. неформальные

 

14.Материальное стимулирование, ответственность, льготы и привилегии - это:

A. социально-экономические связи

Б. экономические связи

B. социальные связи

Г. неформальные связи

Литература:[1]; [2]; [6]; [8]; [9]; [19]; [35]

Внутренняя и внешняя среда организации

Вопросы семинара:

1. Сущность внутренней среды организации.

2. Характеристика элементов внутренней среды организации.

3. Сущность внешней среды организации.

4. Характеристики внешней среды.

5. Факторы внешней среды.

 

Практикующее упражнение «Факторы проектирования организации»

Цель

Данное упражнение поможет добиться большего понимания вли­яния факторов внешней среды на проектирование того или иного типа организации.

Условия

Сначала в малых группах (2-6 человек), назначенных преподавателем, проводится анализ внеорганизационного окружения с точки зрения перемен, представленных в предлагаемой матрице (рис. 1). Обсуждается относительная важность каждого из компонентов внешней среды и степень ее неопределенности. Малые группы оформляют свое решение письменно, затем в классе заслушивается каждая группа и подводится итог занятия.

Рис. 1. Матрица степеней неопределенности внеорганизационной среды

Конкретная ситуация «Каро-РА»

Рекламное агентство ЗАО «Каро-РА» было создано в 1998 г. и занимается продвижением на рынок рекламно-сувенирной продукции из текстиля, стекла, керамики, драгоценных камней с нанесением фирменной символики клиента. Штат компании вклю­чает директора, трех менеджеров по продажам, менеджера по про­изводству, главного бухгалтера, секретаря и курьера — итого 8 че­ловек. Компания имеет один магазин для розничной и оптовой про­дажи, а также отправляет продукцию в другие магазины. Все годы вплоть до начала второго квартала 2000 г. компания получала хоро­шую прибыль. Однако в начале апреля 2000 г. заказы на стекло и керамику — основной источник доходов — стали катастрофически уменьшаться. Директор уволил менеджера по продажам этой про­дукции и переложил работу по продвижению стекла и керамики на двух других менеджеров. Однако положение не улучшилось. Уволь­нение работника и отвлечение оставшихся менеджеров от их основ­ной работы внесли нервозность и добавили новые убытки по прода­жам указанной продукции. Экстренная рекламная кампания с раз­дачей бесплатных образцов не принесла компании успеха. Финансо­вое положение компании существенно ухудшилось.



Вопросы к конкретной ситуации

1. Какие элементы ближнего и дальнего окружения внеш­ней среды учитывались директором в компании?

2. Какие информа­ционные части учтенных элементов внешней среды анализирова­лись в компании?

 

Конкретная ситуация «Изменение скучной по содержанию работы»

Весной 1985 г. служащие отдела гарантийных писем Первого национального банка в Чикаго заполнили анкеты, выясняющие степень их удовлетворенности работой. Результаты анкеты показали, что до 80% служащих испытывали неудовлетворен­ность своей работой. У руководства вызывала озабоченность и низкая производительность труда их отдела, к тому же часто поступали жалобы от клиентов на опоздания и ошибки в работе. С помощью специалиста по организационному развитию слу­жащие выяснили, что причиной их неудовлетворенности явля­ется однообразная работа с бумагами, напоминающая работу на конвейере. Кроме того, каждое гарантийное письмо готови­ли по крайней мере 10 сотрудников и каждый из них вносил в эту подготовку свою долю, зачастую не равную доле других. Так, обязанностью одной из работниц была только установка ленты в машину телетайпа.

Служащие пожаловались специалисту-консультанту, что зада­ния были настолько раздроблены, что они редко понимали общий смысл своей работы. Но они чувствовали, что этот раз­дробленный процесс был не только медленным, но и дорогим и вел к большому количеству ошибок, совершаемых в их отде­ле при подготовке документов. Они были убеждены, что про­изводительность труда и качество работы станут лучше, если ее содержание будет пересмотрено.

На протяжении нескольких последующих месяцев и при уча­стии всех работников были пересмотрены все задания-опера­ции, и многие из них, которые до того выполнялись раздельно, были объединены, что позволило создать полный цикл с бо­лее высоким уровнем ответственности. Служащие прошли переподготовку с целью усовершенствования своих навыков, и последовавшее за тем повышение их заработной платы от­разило новый уровень ответственности в работе. Уже год спу­стя показатели деятельности Первого национального банка Чикаго свидетельствовали о значительном увеличении при­быльности, производительности труда, степени удовлетворен­ности клиентов и высокой трудовой морали служащих.

 

Вопросы к конкретной ситуации

1. Как можно охарактеризовать цели, задачи и технологии в отде­ле гарантийных писем до и после проведения мероприятий по пересмотру содержания работы каждого работника?

2. Охарактеризуйте значение способностей и потребностей слу­жащих, работающих в отделе гарантийных писем.

Конкретная ситуация «Концерн «Энергия»»

Успешный вариант конверсии и вхождения в рынок крупного предприятия продемонстрировал воронежский концерн «Энергия». За 6 лет он удвоил выпуск продукции, утроил объ­емы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, в четыре с лишним раза увеличил производство това­ров народного потребления. Концерну удалось сохранить тем­пы жилищного и социального строительства, своими силами построить кирпичный завод. И все это при неизменной чис­ленности работающих.

В «Энергии» задумались над неизбежностью конверсии рань­ше других, и, пользуясь льготами, положенными «чистым» обо­ронщикам, коллектив концерна был вынужден постоянно решать проблему выживания. Годы ушли на разработку и реа­лизацию комплексной программы, в основу которой были положены известные направления мировой экономической науки — «теория успеха» и «управление на спаде». Первым серьезным шагом в реорганизации концерна стало формирование научно-производственных комплексов (НПК). Для промышленности России НПК на базе конструкторских отделов и производственных цехов — не новинка. Но в «Энер­гии» довели эту идею до логического завершения, объединив научные, производственные и экономические интересы. НПК занялись маркетингом: изучением спроса, разработкой, про­изводством и сбытом продукции. В концерне было создано 20 НПК. На них легла основная тяжесть перехода с военной продукции на мирную, и они справились с этой задачей. В 1989 г. концерн выступил инициатором создания и учреди­телем коммерческого банка «Энергия». Открытие банка реши­ло проблему финансовой самостоятельности подразделений концерна.

Работники концерна стали получать зарплату через свой банк, а это позволило внедрить систему самокредитования. Ведь далеко не все работники берут зарплату со своих счетов пол­ностью и невостребованные суммы можно пустить в оборот. Поэтому резко (в 5 раз) сократился удельный вес кредитов Госбанка.

Концерн «Энергия» отказался от традиционной «вертикаль­ной» (линейно-функциональной) системы командования про­изводством. Сейчас в нем более 100 экономически и юридиче­ски самостоятельных предприятий с различной численностью работников при разнообразных формах собственности. В целом «Энергия» — это акционерное общество закрытого типа. Более 80% работников стали совладельцами собствен­ности, выкупив акции.

Идеология фирмы, принятая в «Энергии»,— семья — гаран­тирует всем ее работникам постоянную работу, но не постоян­ное место работы, которое может меняться в зависимости от экономической целесообразности.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Какие внутренние переменные организации описаны в ситуа­ции?

2. Как изменились внутренние переменные под влиянием внеш­них факторов?

3. Какие социальные ценности характеризуют руководителей концерна «Энергия»? Можно ли это назвать частью органи­зационной культуры концерна?

Конкретная ситуация Система бирж «Алиса»

Декларация независимости «государства» «Алиса» провозгла­шена на июньском (1992 г.) «Большом совете президентов». Согласно «Единому положению о системе «Алиса» будут созда­ны единые институты «государства»: кредитно-ипотечный банк, страховой фонд, службы налогового планирования, маркетинга, рекламы, безопасности и лоббирования. В Положение включе­ны пункты о взаимном зачете платежей между членами систе­мы (как расчетные единицы будут использоваться собственные деньги — «алиски») и о мобилизации средств ее участников для финансирования проектов, признанных наиболее перспектив­ными, с последующим долевым участием в прибыли. Кроме основного Положения, разрабатываются конкретизирующие его документы о едином юридическом, коммерческом, производ­ственном, финансовом и информационном пространстве систе­мы, а также о единой политике в области «public relations». По оценкам экспертов, необходимость перестройки «Алисы» связана с существенными финансовыми затруднениями, воз­никшими главным образом в результате стагнации торговых операций, дефицита свободных денежных средств и осложне­ния в платежных отношениях в рамках СНГ, повлиявших на взаимодействие между подразделениями системы, оказавши­мися в разных государствах Содружества. Несмотря на масштабность заявления, речь идет всего лишь о структурной — хотя и достаточно серьезной — перестройке в направлении консолидации и централизации системы, «цементирования» ее организационного строения.

 

Вопросы к конкретной ситуации

1. Если судить по данной информации, какие факторы внеш­ней среды стали причиной затруднений в деятельности систе­мы бирж «Алиса»?

2. Какие факторы макросреды оказали наиболее существенное влияние на деятельность системы бирж «Алиса»?

3. Опишите взаимосвязь факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия и их влияние на организацию.

 

 

Конкретная ситуация «Форд» вчера, сегодня и завтра

Генри Форд был великим руководителем. Он представлял собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. В начале XX в. на фирме «Форд мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же прин­ципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой поку­патель может получить автомобиль любого цвета, какого поже­лает, пока автомобиль остается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практиче­ски любой работающий американец.

Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомо­биль, продаваемый всего за 290 дол., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени - 5 долларов в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд мо­тор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и почти весь мировой рынок.

В то время как «Форд мотор» сохраняла верность черной моде­ли «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а осталь­ные выполняют, фирма «Дженерал моторз» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ас­сортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кре­дит. Доля «Форд мотор» на рынке резко сократилась, а рей­тинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переосна­стить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это по­зволило «Дженерал моторз» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10%.

Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал моторз», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасало только обращение к резер­ву наличных в 1 млрд. дол., который Форд скопил в удачные времена.

«Форд» — вторая в сегодняшнем мире автомобилестроитель­ная компания — в 1994 г. бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания поставила цель превра­титься во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ори­ентированных на общемировой рынок сбыта. Стремясь повысить эффективность своих громадных инве­стиционных программ и одновременно расширяя гамму соб­ственной продукции, все пользующиеся мировой известностью автомобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведения продукции до рынка и в то же время букваль­но на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то многоцелевые автомобили, спортивные машины или малолитражки. Они должны сократить свои огромные расхо­ды на закупку материалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обра­титься к мировым ресурсам деталей и систем. Крупные японские фирмы — «Тойота», «Ниссан» и «Хонда» — сколько-нибудь значимо вступили на мировые рынки всего 30 лет назад. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились более рациональные организационные структуры. Во многом также благодаря этому во всех регио­нах мира та или иная японская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. Например, модель «Королла» ком­пании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало чем отличается от той, что продается в Европе или в самой Япо­нии. Если говорить об основных характеристиках, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах. Напротив, дочерние компании американских гигантов — «Форд Европа» и «Дженерал моторз Европа» — создавались как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с законченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатыва­лась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда, правда, предусматривался некоторый экс­порт в другие части света). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятельность своих материнских компаний в Северной Америке.

В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд аутомотив оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний — производителей автомобильных дета­лей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прий­ти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции — в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один — в Европе.

«Объединив все наши технологические процессы и избавив­шись от дублирования в работе, мы смогли бы оптимально использовать наши творческие и технические ресурсы»,— счи­тал председатель правления компании, ее главный управля­ющий Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход ком­пании «Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве секторов рынка и создаст гарантии высокой конкурентоспособности компании как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже са­мых сильных соперников во всем мире. В то же время упрощение процессов конструирования, материально-технического снабжения и других видов деятельности «существенно сократит издержки компании». Согласно этой оценке потенциальная экономия вследствие реорганизации к кон­цу десятилетия составила бы не менее 2—3 млрд. дол. в год.

Уже более 10 лет компания нащупывала свой путь к расшире­нию масштабов своей деятельности на весь мир. Ее высшее руководство давно испытывало буквально танталовы муки в поисках «философского камня» — так называемого общемирового автомобиля, а также жаждало добиться экономии, связанной с «однократной» разработкой изделий для его производства на различных континентах.

Первая попытка была сделана в конце 70-х годов XX в., когда была предложена общая программа создания модели «Форд Эскорт» в Европе и Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с конвейеров в начале 80-х годов, не имели между собой ничего общего, кроме названия и овальной голубой фордовской эмблемы на радиаторе. За прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно приблизилась к своей давней мечте, приступив к реализации шестимиллиардной программы создания общемирового автомобиля «Мондео». Она стала попыткой разработать «универсальную» машину призванную заменить как «Сьерру» в Европе, так и «Форд Темпо»/«Меркьюри Топаз» в Северной Америке. Компания рассматривала «всемирный автомобиль» как ключ к будущему процветанию.

Хотя эта фордовская система оформлялась в течение нескольких лет, она за несколько недель до назначенного срока былая подведена под единую «электронную крышу» — так назвала компания свою новую организацию объединенных конструкторских работ, расположенную в Дирборне (штат Мичиган) Другие главные центры — в Дантоне (Англия), Кёльне (Германия), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния), Хиросиме (Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь, подводные кабели и наземные линии), приобретенная у поставщиков электронной связи, позволяет в каждой точке этой системы использовать местных экспертов или оборудование на благо компании «Форд» в целом.

Теперь инженеры могут быстро обменяться информацией и решить, подходит ли для данной машины, например, определенный тип кондиционера. Такое взаимодействие сократит в будущем процесс создания новой модели до 24 месяцев против 35 месяцев, что ушли на создание «Мустанга» 1994 г., хотя и эта цифра значительно ниже средней по отрасли в США - 54 месяца.

Замысел компании «Форд», говорят независимые эксперты состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключая человеческого суждения и личного взаимодействия.

Суть программы «Форд 2000» — «универсальность» и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначен­ных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» наме­рена выпускать модели, которые (возможно, с незначительными изменениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Свете, и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» планирует значительно сократить расходы не только на раз­работку новых автомобилей, но и на их производство. Гово­рить о результатах программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но уже ясно, что ее приоритет — ориентация на весь мир. Реализация этой программы позволит компании гораздо быст­рее реагировать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все европейские родители вдруг решат подарить своим детям по «Фиесте», компания «Форд» ничем не сможет им помочь — мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить мощности сразу нескольких заводов за пределами США. Кро­ме того, фирма будет быстрее реагировать на изменение поку­пательского вкуса (в чем японцы пока обгоняют Америку) — время на разработку модели благодаря слаженной работе ди­зайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено. Цель — сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора — с одного года до трех месяцев.

 

Вопросы к конкретной ситуации

1. Как бы вы охарактеризовали компанию «Форд» с точки зрения ее взаимодействия с внешним окружением?

2. В чем принципиально изменился подход компании «Форд» к взаимодействию с внешней средой в начале 90-х годов?

3. В чем преемственность подходов по взаимодействию с внеш­ней средой в прошлом (начало XX в.) и настоящем (програм­ма «Форд 2000»)?

4. Какие параметры внешней среды влияют на компанию «Форд» и какие из них являлись решающими для поведения компании в прошлом и какие в настоящем?

Литература:[1]; [6]; [10]; [11]; [14]

 

Организация и управление

Вопросы семинара:

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.