Сделай Сам Свою Работу на 5

Стратегия и стадия жизненного цикла





  Стратегия Стадия жизненного цикла
Зарождение Рост Зрелость Уход
Функциональные приоритеты Разработка новой продукции Производство Маркетинг и продвижение продукции на рынок Финансы
НИОКР Совершенствование техники и технологии Разработка смежных продуктов Незначительные улучшения. Снижение издержек. Поиск новых направлений. Прекращение НИОКР
Производство Разработка стандартов. Создание производственной базы Централизация производства. Массовое производство. Снижение издержек. Выпуск малых партий. Децентрализация. Формирование рутинных процедур Сокращение производства. Управление запасами.

 

продолж. табл. 2

Маркетинг Формирование нового рынка. Завоевание известности. Продажа за комиссионные. Переход на продажи через продавцов за жалованье. Снижение цен. Усиленное продвижение на рынок. Изучение рынка. Прекращение продвижения продукции на рынок. Рост цен. Распространение по избранным каналам. Прогрессирующий уход.
Распространение продукции Использование подходящих методов оптимизации Интеграция каналов продвижения продукции на рынок Уменьшение издержек на продвижение продукции на рынок. Улучшение сервиса. Управление запасами произведенной продукции. Снижение запасов произведенной продукции. Уменьшение сервиса.
Персонал Формирование кадровой политики Повышение производительности труда. Привлечение дополнительной рабочей силы. Использование сверхурочного рабочего времени. Повышение производительности. Ставка на систему стимулирования эффективности Перемещение персонала. Стимулирование плановых уходов на пенсию и увольнений
Финансы Привлечение инвестиций Значительная часть прибыли направляется на финансирование роста. Снижение прибыльности. Перераспределение финансовых ресурсов Ликвидация неиспользуемого оборудования
Стандарты и контроль Работа над стандартами продукции и продаж Эффективное использование ресурсов Анализ ценностей. Анализ базы издержек и преимуществ Анализ избыточных издержек

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям. Для существования организационной структуры управления необходимо:





· разделение и кооперация общественного труда;

· обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;

· наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.

Организационная структура управления предприятия– это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.

Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.

Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.

Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.

Элементами структуры управления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления - самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связиносят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.



Ступень управления - это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).

На организационную структуру управления предприятия влияют ряд факторов: организационно-производственные факторы, управленческие, социально-экономические.

Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегдасовпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.

Путем делегирования линейных полномочий устанавливается нормы управляемости, которые определяют число подразделений и число уровней управления. Норма управляемости -число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.

Норма управляемости зависит от следующих факторов: уровня управле­ния, уровня решаемых задач, квалификации руководителей и подчиненных.

Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что спо­собствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.
Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности
варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек.

· высший уровень руководства -3-5 чел.

· средний уровень руководства 10-12 чел.

· нижний уровень управления -25-30 чел. при выполнении простых работ.

Структуры управления подразделяются на две большие группы–механистические и органические.

Виды организационных структур управления и пути их возможной транс­формации в процессе организационного развития приведены на рис. 3.


 

Рис. 3. Основные виды организационных структур управления и пути их

Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры.

 








Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.