Сделай Сам Свою Работу на 5

Матричный анализ деятельности фирмы

В стратегическом планировании используется ряд аналитических моделей, на основе которых принимаются стратегические решения. Наиболее известной из них является матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ). В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами компании. Каждая бизнес-единица попадает в один из квадратов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает бизнес-единица, и относительной долей рынка.

 

Темпы роста рынка высокая   высокие       «Звезда»       «Знак вопроса»
низкая   низкие   «Дойная корова»       «Собака»
    высокая низкая
    Относительная доля рынка

 

Рисунок 12- Сравнительная доля рынка

 

Модель ориентирована на перераспределение финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Стратегия концентрированного роста

Стратегии концентрированного роста разрабатываются для первых двух позиций и обеспечиваются либо изменением продукта и (или) рынка. Они связаны с конкурентоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем на­учно-технического и ресурсного потенциала фирмы.

Концентрация -это процесс, направленный на увеличение фирмой объема выпуска продукции (услуг). От степени концентрации производ­ства в значительной степени зависят экономические показатели работы фирмы: себестоимость, прибыль, рентабельность, производительность труда, материалоемкость и др.

Стратегии концентрированного роста хорошо «накладываются» на кривую жизненного цикла товара.

Размер фирмы зависит от ряда факторов и, прежде всего, от харак­тера ее дея­тельности, уровня конкуренции на рынке и масштаба рынка. Увеличение объема выпуска продукции приводит к увеличению затрат фирмы. В качестве первого шага планирования стратегических альтернатив используется матрица «продукт - рынок».




Продукты Рынки Существующие товары Новые товары
Существующие рынки 1. Более глубокое проникновение на рынок 3. Разработка нового товара
Новые рынки 2. Расширение границ рынка 4. Новый товар на новом рынке

 

Рисунок - 13. Матрица стратегий «продукт- рынок»

Реализация стратегий связана с определенным риском и рас­ходами. Если принимать за Х стоимость реализации стратегии «более глу­бокое проникновение на рынок», то издержки для реализации других стра­тегий больше этой величины в 4-16 раз, что хорошо иллюстрирует таблица 6.

Таблица 8 - Соотношение риска и расходов по реализации стратегий

Номер стратегии Вероятность успеха, в % Расходы
1 х Х
4 х Х
8 х Х
12 х Х - 16 х Х

 

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Разработка стратегий № 1и № 2 имеет смысл только для конкурен­тоспособного товара, стратегий №3 и № 4 для неконкурентоспособного то­вара и при наличии ресурсного потенциала фирмы.

 

 

Стратегии интегрированного и дифференцированного роста

Интеграция – объединение.

Под дифференцированной фирмой (согласно концепции Т. Коно) понимается коммерческая организация, в которой на один продукт приходится менее 70% продаж.

Типы стратегий и средства их реализации приведены в таблице 6.

Таблица 9- Стратегические альтернативы развития

№ п/п Базовые стратегии Конкретные типы страте­гий Характеристики элементов Средства реализации
I Стратегии концентрированного роста   1. Стратегия уси­ления по­зиций на рынке Продукт - старый Рынок - старый Внутри отрасли   Фирма делает все, чтобы с данным товаром на данном рынке завоевать лучшие пози­ции: а) стимулирование увеличения объ­ёма по­требления (реклама, стимули­рование сбыта и т.д.); б) увеличение сферы применения про­дукта и, следовательно, увеличе­ние объёма по­требления; в) разработка более привлекатель­ных ва­риантов изделия без сущест­венных изме­нений.  
2. Стратегия раз­вития рынка     Продукт - старый Рынок - новый Внутри отрасли   Фирма ищет новые рынки: а) Проникновение в другие сег­менты за счет лучшего качества, чем про­дававшийся там товар, или луч­шей сис­темы его продажи (распределения); б) Географическая экспансия, как выход на новые рынки за счет: · развития рынка через организа­цию сети торговых представите­лей или открытия своих предста­вительств; · организации своей производст­венной деятельности на новых территориях, что рас­ширяет и границы сбыта.  
3. Стратегия раз­работки нового товара Продукт - новый Рынок - старый Внутри отрасли Фирма начинает производство нового товара, который реализуется на уже освоенных рынках. Разработка новых товаров осуществляется в отделах НИОКР или проектно-целевых группах. Новые товары могут быть под­линными инновациями (новые на рынке); квази- новые продукты (связанные со ста­рыми); Me-too продукты (новые только для предприятия).  
4. Стратегия дифференциации то­вара Продукт - новый Рынок - новый Внутри отрасли       Новый товар реализуется на новых рынках

 

II Стратегии интегри­ро­ванного роста   Стратегии диверсифи-цирован­ного роста   1.Стратегия целена­правленного сокра­ще­ния   1.Интеграция на основе коопера­ции   Продукт - старый новый Рынок - старый новый Внутри отрасли и вне ее Соглашение о сотрудничестве без доли участия: · исследовательский консорциум; · патентная лицензирование; · система договорных отношений в рас­пределении продукции и услуг; · разработка и совместное производство продукции и др.  
2. Интеграция на основе концен­трации Фирма расширяется за счет добавления новых структур. Обязательное стартовое усло­вие - наличие сильного бизнеса. Рамочное условие - изменение положения внутри от­расли. Средство реализации -приобретение собственности.  
а) Стратегия об­ратной верти­кальной интеграции Укрепление свя­зей по цепочке добавленной стоимости   Усиление контроля над поставщиками (создание зависимых и дочерних предпри­ятий) или поглощение поставщика.  
б) Стратегия впе­ред идущей вер­тикальной инте­грации Усиление контроля над системами распре­деления и продажи (создание зависимых и дочерних предприятий) или поглощение посредника.  
в) Стратегия горизонталь­ной ин­тегра­ции   Продукт - старый новый Рынок - старый новый Внутри отрасли Усиление контроля над предприятиями, производящими аналогичную продукцию (создание зависимых и дочерних предпри­ятий) или поглощение их. Предприятие мо­жет купить какую-то фирму целиком вместе с патентом или ли­цензией на производ­ство нужного про­дукта.  
III Стратегия диверсифицированного роста 1.Стратегия кон­центрич­ной (центрированной) диверси­фикации Продукт - новый Рынок - старый Выход за рамки отрасли за счет внутреннего раз­ви­тия Стратегия реализуется, если фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Существующее производство остается ос­новным, а новое возникает на базе иссле­дова­ния его дополнительных возможно­стей (автомобильное предприятие произ­водит мо­тоциклы).  
  2. Стратегия го­ризонталь­ной ди­верси­фикации   Продукт - новый Рынок - старый Выход за рамки от­расли Новая продукция технологически не свя­зана с существующей, но орие­нтированная на потребителя основного продукта, как правило, это - продукт, сопутствующий сущест­вующему.  
  3. Стратегия конгломерат­ной диверси­фикации   Продукт - новый Рынок - новый Выход за рамки от­расли Новая продукция технологически не свя­зана с существующей и реализуется на но­вом рынке.    
           

 

IV     Стратегия целенаправленного сокращения 1. Стратегия лик­видации Предприятие (подразделение) ликвидиру­ется.  
2. Стратегия «сбора уро­жая» Максимальное получение дохода от рас­продажи имеющегося продукта и продол­жаю­щееся сокращение производства (если бизнес сразу прибыльно продать не воз­можно).
3. Стратегия со­кращения (отделения) Закрытие или продажа одного из подраз­делений (отсечение лишнего): а) производство плохо сочетается; б) необходимость получения средств для развития более перспективных направле­ний (покрытия убытков)  
4. Переориен­та­ция Переориентация существующего производ­ства на более перспективное

 

 

Стратегический план развития предприятия

Стратегический план предприятия обычно включает следующие разделы:

 

1. Видение и миссия предприятия

2. Цели и задачи предприятия

3. Стратегии предприятия (базовые, конкурентные, функциональные)

4. Наиболее значимые проекты

5. Капиталовложения и ресурсное распределение

6. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования)

7. Приложения (расчеты, справки и другая деловая информация), в том числе:

· объем годовых продаж по группам продуктов;

· годовая прибыль и убытки по подразделениям;

· программа ежегодных капитальных затрат;

· годовые денежные потоки (финансовый план).

 

Д. Хасси, исходя из своего практического опыта, определил ряд вопросов, ответы на которые позволяют проверить, нет ли стратегическом плане элементарных ошибок:

· является ли стратегия определенной и четко сформулированной;

· приняты ли во внимание конкуренты;

· соответствует ли это реальному положению на рынке;

· является ли уровень риска приемлемым;

· увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров;

· соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам;

· соответствует ли структура компании ее стратегии;

· соответствуют ли стратегии временные горизонты

 

Таблица 9 - План развития предприятия

Сроки про­веде­ния   Разделы плана Ответственный за разработку Оценка стратегических капвложений
  мощности   стратегия   потенциал
 
План исследования и разработок новых видов продукции (услуг).
           
План приобретения прав владения и план слияний.
           
План диверсификации.
           
Ликвидационный план.
           
             

 

Литература

Рекомендуемая основная и дополнительная литература

а) основная литература

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник.: – М.: ИНФРА – М, 2014.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М, 2014.

3. Виханский О.С. Стратегическое правление: Учебник.: – М.: Гардарика, 2009.

4. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учеб. пособие. – М.: Проспект, 2014.

5. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. Пособие. – М.: Дело, 2008.

6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. – М.: Юрайт 2013

7. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2010.

8. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций Инфра-М, 2014.

9. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Юрайт, 2014.

10.Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, Проспект, 2011.

11.Носова Н.С. Конкурентная стратегия компании, или маркетинговые методы конкурентной борьбы – М.: Дашков и Ко , Саратов: ЩЩЩ «Анлейс», 2013.

12.Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. /Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2008.

13. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент – СПб: Питер, 2010.

 

б) дополнительная литература:

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Пер. с анг. СПб, Питер, 2007.

2. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики /Пер. с анг. – М.: Дело, 1996.

3. Ламбер Жан-Жак. Менеджмент ориентированный на рынок /Пер.с англ.. – СПб, Питер, 2008.

4. Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы / Пер. с англ. – М. Альпина Бизнес Букс, 2006.

5. Траут Дж, Ривкинс С. Новое позиционирование. Все о бизнес-стратегии №1 в мире. /Пер. с англ. СПб, Питер. 2007.

 



©2015- 2018 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.