Матричный анализ деятельности фирмы

Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 91011 Следующая

В стратегическом планировании используется ряд аналитических моделей, на основе которых принимаются стратегические решения. Наиболее известной из них является матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ). В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара. Матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами компании. Каждая бизнес-единица попадает в один из квадратов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает бизнес-единица, и относительной долей рынка.

Темпы роста рынка	высокая высокие	«Звезда»	«Знак вопроса»
низкая низкие	«Дойная корова»	«Собака»
		высокая	низкая
		Относительная доля рынка

Рисунок 12- Сравнительная доля рынка

Модель ориентирована на перераспределение финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Стратегия концентрированного роста

Стратегии концентрированного роста разрабатываются для первых двух позиций и обеспечиваются либо изменением продукта и (или) рынка. Они связаны с конкурентоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы.

Концентрация -это процесс, направленный на увеличение фирмой объема выпуска продукции (услуг). От степени концентрации производства в значительной степени зависят экономические показатели работы фирмы: себестоимость, прибыль, рентабельность, производительность труда, материалоемкость и др.

Стратегии концентрированного роста хорошо «накладываются» на кривую жизненного цикла товара.

Размер фирмы зависит от ряда факторов и, прежде всего, от характера ее деятельности, уровня конкуренции на рынке и масштаба рынка. Увеличение объема выпуска продукции приводит к увеличению затрат фирмы. В качестве первого шага планирования стратегических альтернатив используется матрица «продукт - рынок».

Продукты Рынки	Существующие товары	Новые товары
Существующие рынки	1. Более глубокое проникновение на рынок	3. Разработка нового товара
Новые рынки	2. Расширение границ рынка	4. Новый товар на новом рынке

Рисунок - 13. Матрица стратегий «продукт- рынок»

Реализация стратегий связана с определенным риском и расходами. Если принимать за Х стоимость реализации стратегии «более глубокое проникновение на рынок», то издержки для реализации других стратегий больше этой величины в 4-16 раз, что хорошо иллюстрирует таблица 6.

Таблица 8 - Соотношение риска и расходов по реализации стратегий

Номер стратегии	Вероятность успеха, в %	Расходы
		1 х Х
		4 х Х
		8 х Х
		12 х Х - 16 х Х

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Разработка стратегий № 1и № 2 имеет смысл только для конкурентоспособного товара, стратегий №3 и № 4 для неконкурентоспособного товара и при наличии ресурсного потенциала фирмы.

Стратегии интегрированного и дифференцированного роста

Интеграция – объединение.

Под дифференцированной фирмой (согласно концепции Т. Коно) понимается коммерческая организация, в которой на один продукт приходится менее 70% продаж.

Типы стратегий и средства их реализации приведены в таблице 6.

Таблица 9- Стратегические альтернативы развития

№ п/п	Базовые стратегии	Конкретные типы стратегий	Характеристики элементов	Средства реализации

I	Стратегии концентрированного роста	1. Стратегия усиления позиций на рынке	Продукт - старый Рынок - старый Внутри отрасли	Фирма делает все, чтобы с данным товаром на данном рынке завоевать лучшие позиции: а) стимулирование увеличения объёма потребления (реклама, стимулирование сбыта и т.д.); б) увеличение сферы применения продукта и, следовательно, увеличение объёма потребления; в) разработка более привлекательных вариантов изделия без существенных изменений.
2. Стратегия развития рынка	Продукт - старый Рынок - новый Внутри отрасли	Фирма ищет новые рынки: а) Проникновение в другие сегменты за счет лучшего качества, чем продававшийся там товар, или лучшей системы его продажи (распределения); б) Географическая экспансия, как выход на новые рынки за счет: · развития рынка через организацию сети торговых представителей или открытия своих представительств; · организации своей производственной деятельности на новых территориях, что расширяет и границы сбыта.
3. Стратегия разработки нового товара	Продукт - новый Рынок - старый Внутри отрасли	Фирма начинает производство нового товара, который реализуется на уже освоенных рынках. Разработка новых товаров осуществляется в отделах НИОКР или проектно-целевых группах. Новые товары могут быть подлинными инновациями (новые на рынке); квази- новые продукты (связанные со старыми); Me-too продукты (новые только для предприятия).
4. Стратегия дифференциации товара	Продукт - новый Рынок - новый Внутри отрасли	Новый товар реализуется на новых рынках


II	Стратегии интегрированного роста Стратегии диверсифи-цированного роста 1.Стратегия целенаправленного сокращения	1.Интеграция на основе кооперации	Продукт - старый новый Рынок - старый новый Внутри отрасли и вне ее	Соглашение о сотрудничестве без доли участия: · исследовательский консорциум; · патентная лицензирование; · система договорных отношений в распределении продукции и услуг; · разработка и совместное производство продукции и др.
2. Интеграция на основе концентрации	Фирма расширяется за счет добавления новых структур. Обязательное стартовое условие - наличие сильного бизнеса. Рамочное условие - изменение положения внутри отрасли. Средство реализации -приобретение собственности.
а) Стратегия обратной вертикальной интеграции	Укрепление связей по цепочке добавленной стоимости	Усиление контроля над поставщиками (создание зависимых и дочерних предприятий) или поглощение поставщика.
б) Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	Усиление контроля над системами распределения и продажи (создание зависимых и дочерних предприятий) или поглощение посредника.
в) Стратегия горизонтальной интеграции	Продукт - старый новый Рынок - старый новый Внутри отрасли	Усиление контроля над предприятиями, производящими аналогичную продукцию (создание зависимых и дочерних предприятий) или поглощение их. Предприятие может купить какую-то фирму целиком вместе с патентом или лицензией на производство нужного продукта.
III	Стратегия диверсифицированного роста	1.Стратегия концентричной (центрированной) диверсификации	Продукт - новый Рынок - старый Выход за рамки отрасли за счет внутреннего развития	Стратегия реализуется, если фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Существующее производство остается основным, а новое возникает на базе исследования его дополнительных возможностей (автомобильное предприятие производит мотоциклы).
	2. Стратегия горизонтальной диверсификации	Продукт - новый Рынок - старый Выход за рамки отрасли	Новая продукция технологически не связана с существующей, но ориентированная на потребителя основного продукта, как правило, это - продукт, сопутствующий существующему.
	3. Стратегия конгломератной диверсификации	Продукт - новый Рынок - новый Выход за рамки отрасли	Новая продукция технологически не связана с существующей и реализуется на новом рынке.


IV	Стратегия целенаправленного сокращения	1. Стратегия ликвидации	Предприятие (подразделение) ликвидируется.
2. Стратегия «сбора урожая»	Максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающееся сокращение производства (если бизнес сразу прибыльно продать не возможно).
3. Стратегия сокращения (отделения)	Закрытие или продажа одного из подразделений (отсечение лишнего): а) производство плохо сочетается; б) необходимость получения средств для развития более перспективных направлений (покрытия убытков)
4. Переориентация	Переориентация существующего производства на более перспективное

Стратегический план развития предприятия

Стратегический план предприятия обычно включает следующие разделы:

1. Видение и миссия предприятия

2. Цели и задачи предприятия

3. Стратегии предприятия (базовые, конкурентные, функциональные)

4. Наиболее значимые проекты

5. Капиталовложения и ресурсное распределение

6. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования)

7. Приложения (расчеты, справки и другая деловая информация), в том числе:

· объем годовых продаж по группам продуктов;

· годовая прибыль и убытки по подразделениям;

· программа ежегодных капитальных затрат;

· годовые денежные потоки (финансовый план).

Д. Хасси, исходя из своего практического опыта, определил ряд вопросов, ответы на которые позволяют проверить, нет ли стратегическом плане элементарных ошибок:

· является ли стратегия определенной и четко сформулированной;

· приняты ли во внимание конкуренты;

· соответствует ли это реальному положению на рынке;

· является ли уровень риска приемлемым;

· увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров;

· соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам;

· соответствует ли структура компании ее стратегии;

· соответствуют ли стратегии временные горизонты

Таблица 9 - План развития предприятия

Сроки проведения	Разделы плана	Ответственный за разработку	Оценка стратегических капвложений
мощности	стратегия	потенциал

План исследования и разработок новых видов продукции (услуг).

План приобретения прав владения и план слияний.

План диверсификации.

Ликвидационный план.

Литература

Рекомендуемая основная и дополнительная литература

а) основная литература

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник.: – М.: ИНФРА – М, 2014.

2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА – М, 2014.

3. Виханский О.С. Стратегическое правление: Учебник.: – М.: Гардарика, 2009.

4. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учеб. пособие. – М.: Проспект, 2014.

5. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. Пособие. – М.: Дело, 2008.

6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие. – М.: Юрайт 2013

7. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием: учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2010.

8. Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций Инфра-М, 2014.

9. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Юрайт, 2014.

10.Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: ТК Велби, Проспект, 2011.

11.Носова Н.С. Конкурентная стратегия компании, или маркетинговые методы конкурентной борьбы – М.: Дашков и К^о , Саратов: ЩЩЩ «Анлейс», 2013.

12.Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. /Под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2008.

13. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент – СПб: Питер, 2010.

б) дополнительная литература:

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Пер. с анг. СПб, Питер, 2007.

2. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики /Пер. с анг. – М.: Дело, 1996.

3. Ламбер Жан-Жак. Менеджмент ориентированный на рынок /Пер.с англ.. – СПб, Питер, 2008.

4. Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы / Пер. с англ. – М. Альпина Бизнес Букс, 2006.

5. Траут Дж, Ривкинс С. Новое позиционирование. Все о бизнес-стратегии №1 в мире. /Пер. с англ. СПб, Питер. 2007.

Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 91011 Следующая

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: